按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
在将近15年里，我一直不断地强调在每一个市场上占据“数一数二”位置的必要性。现在，这个学习班的学员却在告诉我，我的基本理念之一阻碍了我们的进步。
我告诉他们：“我喜欢你们的想法！”坦白地说，我也喜欢他们把自己的想法展示到我面前时流露出的那份自信。
这才是最好的无边界行为。
在一个定义狭窄的市场上占据很高的份额，这样一件事给人的感觉应当是不错的，而且从图表上看，自己似乎也蛮伟大的。但是，学员们是对的：我们被现行的战略束缚住了。这再次证明，任何官僚主义都会把你所追求的任何美好事情统统搞砸。
我接受了他们的思想，而且，两周以后，在10月上旬的高级管理年度会议上，我把他们的思想融进了我的总结发言中（见下页）。
“要做到这一点，你们必须睁开自己的双眼，盯住每一个发展机遇。也许，我们对‘数一数二’或者‘整顿、出售或者关闭’的强调束缚了你们的思维，限制了你们的视野。”
我要求每一个公司都要重新定义他们的市场范围，给出一到两页的“崭新思考”，并在11月份的第二次业务计划回顾会议上把它们提交上来。
通过这种更广阔的市场视野，我们改变了自己的成长速度，也再次坚定了自己的决心，使我们更加雄心勃勃地在服务领域进行扩张。1981年，GE自己给出的“市场定义范围”是1；150亿美元；今天，我们进入的“市场定义范围”是1万亿美元，这给我们提供了更大的成长空间。举例来说，在医疗系统方面，我们过去衡量市场份额只考虑诊断造影设备市场，现在我们则用整个医疗诊断设备市场来衡量，包括所有的服务设备、放射线医疗技术以及医院信息系统。
电力系统公司过去把它的服务业务主要看做是供应备用设备以及利用GE的技术进行修理。按照这种定义，我们在价值27亿美元的市场中占据了63％的份额。这个结果看起来相当好—简直是太好了。但是，如果我们重新定义市场，把整个的发电厂维修都包括进来，那么电力系统公司将只在170亿美元的市场中占据10％的份额。
如果你继续把市场定义的范围扩大，把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来，那么，你所处市场的潜在价值就有1；700亿美元之巨。我们在其中拥有的份额仅仅是1％到5％。
又一次，重新定义市场的行动打开了我们的眼界，点燃了我们的雄心。
在此后的5年里，GE的主营业务增长速度翻了一番，尽管业务种类还是那些，但都注入了新的活力。我们的营业收入从1995年的700亿美元增长到了2000年的1；300亿美元。导致GE成功发展的因素有很多，但是，这一新的思维方式无疑发挥了极其重要的作用。我由衷地喜欢这个故事：我们向克罗顿维尔的学习班提出挑战，而他们最终在宾夕法尼亚陆军军事学院的上校军官那里发现了这个伟大的理念。
这是最好的无边界行为。我们的员工真正是在“找一个更好的办法”，而且正是它使得GE与世界上其他公司相区别开来。你可以用成果来衡量这一点。我们的营业利润率从1992年的11。5％增长到了2000年创记录的18。9％。在我们的工业部门，我们的流动资本周转率从4。4提高到了2000年的24，这也是创历史记录的数字。我们的营业收入达到1；300亿美元，净收入为130亿美元。
无边界的理念帮助我们很多平凡的人做出了绝不平凡的事业。
第十四章：深潜
作为董事长有很多好处。
我最喜欢利用的好处之一就是可以挑选一个自己感兴趣的具体问题，然后对此作我称之为“深潜”的运动。这实际上就是认准一种你认为你能带来变化的挑战—一种看来有乐趣的挑战—并把自己的职务地位抛到脑后。不过，有人可能有理由将此称为“捣乱”。
我经常这样做—当然只是在公司范围内的每一个地方。
我总是跟着感觉走，感觉告诉我要介入的每一件事—从X射线管的质量到优质工业金钢石—我都介入。一旦决定介入，我就一个猛子扎下去开始深潜。我一直坚持这样做，直到我担任这项职务的最后几天。
我的最后一次深潜是在2001年5月份介入CNBC事件。
在退隐两年之后，卢·多布斯（Lou Dobbs）又回到CNN做《货币之线》栏目的主持人。对于我们的CNBC在晚上6：30到7：30时间档推出的《商务中心》栏目来说，他的复出是一个潜在的威胁。在多布斯离开《货币之线》后的两年里，我们的共同主持人罗恩·因萨纳（Ron Insana）和苏·埃雷拉（Sue Herera）的收视率一直看涨。4月底，苏给我打了个电话，问我能否发一个电子邮件来鼓舞一下他们团队的士气，为迎战多布斯5月14日的复出作好准备。
CNBC一直是我非常喜爱的一个项目。苏·埃雷拉从她来到CNBC的第一天起就成为了我们的顶梁柱。她给GE和我们的妇女栏目带来很大的帮助。我一直把她看做自己的朋友。由于CNN要重用多布斯，她取消了自己家庭的休假计划，全力以赴应付这项挑战。
“苏，不用发电子邮件了，我为什么不能亲自到你们的工作室与你的团队见面呢？”
“好，就这样吧。”她说。
在一周的时间里，我一直坐在CNBC的新泽西工作室中，吃着饼干，喝着汽水，与罗恩、苏以及他们15人左右的团队成员一起考虑着几十个应对方案。对我来说，感觉上好像又回到了10年前的“群策群力”会议上。团队提出一个方案，即把节目延长，并在下午6点钟开播，这样可以比《货币之线》提前30分钟。我喜欢这个方案，也喜欢他们提出的其他几个想法。
在我离开会场的时候，我答应给他们再额外拨付200万美元以加强节目的推广宣传工作。在返程的车上，我给安迪·莱克打了个电话。安迪那天已经被任命为NBC的总裁。我问他能否在多布斯复出的那天早上把苏和罗恩请到《今日》栏目里与观众见面。然后，我又同NBC运动节目总裁迪克·埃伯索尔（Dick Ebersol）通了电话，他同意在周末的NBA季后赛中播出《商务中心》的节目预告。
那周的最后一天，NBC的所有人—从电脑制图到布景设计—都参加到大讨论中来了。
多布斯的复出无疑会夺走一部分观众，但我们绝不会让他轻易做到这一点。这将是一场持久战—但我们要赢得第一场战斗的胜利。
那天快结束的时候，我的继任者杰夫·伊梅尔特打电话来跟我闲聊，我向他坦白承认我又在CNBC当起“项目经理”来了。杰夫曾经在GE的塑料和医疗设备部门工作过，这段经历使他了解我究竟是怎样的一只害虫。
“杰夫，我可以向你保证，这是我今天惟一的一次捣乱。我能够‘捣乱’的日子不多了，只剩下两个多月。到那时候你就可以摆脱我了。”
感谢上帝让我写这本书，它使我在工作交接过程的大部分时间里没有给杰夫捣乱。
杰夫和我在星期天晚上一起出发前往东京，因此我没能现场观看他们栏目的首播情况。CNBC的团队每天都给我发一个电子邮件，让我随时了解他们的工作情况。星期一，多布斯复出的第一个晚上，《商务中心》与他打了个平手。到星期四，《商务中心》的收视率就明显地高多了。幸运的是，我在星期五下午5点半的时候从东京赶回了家，正好能够赶上收看当周的最后一次节目。
罗恩和苏的主持非常精彩。他们的团队赋予了这个栏目以新的生命。我为他们感到高兴。他们赢得了第一场较量。真是太棒了！
在过去的许多年里，我进行过数以百计的“深潜”。这些“深潜”并不都很成功，而且我的很多想法一直没有被采纳。对于我来说，我的满足和乐趣在于参与员工们的工作，和他们融合在一起，一起兴奋，一起就解决问题的正确方向展开争论。
除了我的董事长头衔，我认为我之所以能够“顺利地完成深潜”，是因为员工们相信我是在全力帮助他们。尽管我们各自解决问题的方式有所不