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我们各个企业的领导也把他们自己的好主意带到CEC会议上。1995年，运输公司的CEO鲍勃·纳代利（Bob Nardelli）给我们讲述了一个获取人才的新途径。运输公司的总部在宾夕法尼亚州的伊利城，为了吸引最优秀的员工，他们进行了多年的努力。鲍勃说他发现了一个取之不尽、用之不竭的人才源泉，这就是美国庞大的初级军官（JMO）群体。这些人绝大多数都是美国军事学院的毕业生，已经在军队里度过了4到5年的时间。他们工作努力，聪明机敏，而且感情浓烈。他们都有领导经验，并且有极强的适应能力，因为他们曾经在世界上最为艰苦的地方服过兵役。
纳代利的想法像野火一样传递开来。我们雇用了80名退役的美国初级军官，后来我们请他们到费尔菲尔德待了一天。他们的素质给我们留下了极其深刻的印象，结果我们专门制定了一项计划，要求全公司每年招聘200名退役的美国初级军官到GE来工作。我们利用C类会议来评估各个企业聘用和提拔这些退役军官的情况。
今天，我们已经拥有1；400多名退役的美国初级军官工作在GE的各个岗位。鲍勃的头脑中有了这样的好主意，无边界行动则使它广为采纳，为整个公司提供了巨大帮助。
经营体系运作的关键是一定要理解这是一个不断学习和督促的过程。这个体系要用来不断地产生和重复强调那些好的理念。在1999年的各公司物资供应部门领导会议上，我们得知，电力公司通过使用供应商在线竞价系统节省了大笔进货开支。电力公司是从外面的一家公司购买的这套软件，价格是10万美元，另外还花了一些沟通费用。我们运输公司负责物资供应的杰克·费什（Jack Fish）很喜欢这个主意，但他不想花费10多万美元来购买软件。
他想用别的办法建立这样一个在线竞价系统。回去后，他找到运输公司的信息技术部经理帕特·麦克纳米（Pat MacNamee），问他能否用较少的资金建立一个这样的系统。麦克纳米找来几位宾夕法尼亚州立大学的学生，又从我们在印度的软件工程师那里得到了一些帮助，用了三周，花费了17；000美元，他们就开发出了一套系统样板。两周以后，他们通过该系统完成了第一笔在线交易—购进工业用手套。我在11月份的业务计划第二次回顾检查会议上了解到的这个故事。2000年1月份，我把帕特的名字放到了博卡的会议日程表中。
其他的企业很快开始学习这种做法—我们一劳永逸地舍弃了几乎所有的外来卖主开发的竞价系统。
第二次见到杰克·费什是4个月以后在运输公司的C类会议上。杰克汇报了他的在线竞价系统的运作情况。他告诉我们，他当年的目标是他们部门的进货总额中有5；000万美元通过在线系统购买。当时，我巡视归来参加C类会议，很多其他GE公司的在线交易目标已经比杰克的高得多了。电力系统公司的目标是10亿美元，另一家企业是3亿美元，还有一家是5亿美元。它们的确节省了大量的费用。每通过在线系统完成1亿美元的进货，我们的成本能减少500万到1；000万美元。
“杰克，”我半开玩笑地对他说，“我知道这听起来可能不太好听。是你把每一个人引进门的。你是发明者。不过现在，你的目标倒成了最低的。”
一周以后，在与同事们协商过之后，杰克·费什给我发了一个电子邮件，将自己的新目标定为2亿美元，并跟我说他有能力打破这个目标。
他做到了。
拥有新想法的第一个人在刚开始的时候是比较轻松的。他的目标为下一个人设置了横杆—新一轮你追我赶的循环就又开始了。
加里·雷纳的公司行动集团并不仅仅传播思想，他们也会创造出自己的思想。在加里对我们1992年的战略回顾第一次会议的综合报道中，他发现，我们的销售价格每年下降1％，而进货成本却在持续上升。他用一个简单的示意图来说明这个趋势，这个图表被称为“怪物图表”。所以说它是个怪物，是因为我们的销售价格和进货成本之间的差额日益减小。自然，我们的利润也就越来越低。
如果我们不对这个怪物采取点措施的话，它会把我们活活吞掉。
加里把他的这一分析结果提交到9月份的CEC会议上。在10月份的执行官会议和1993年1月份的博卡会议上，我们公司两名最优秀的主管物资供应的领导参加了会议，他们在会上提出了如何降低进货成本的方案。在1993年的C类会议上，我们深入评估了各公司主抓物资供应的管理人员的工作业绩。
在随后的4年里，各公司负责物资供应的领导每个季度都要到费尔菲尔德参加物资供应季度会议，每次会议都有一位副董事长或者我出席，大家在会议上一起分享各个公司最好的物资供应管理办法。各公司的CEO都明白，他们必须把自己最优秀的员工送到这里来。如果他们没有做到这一点，那下次开会的时候我们将会见到新的面孔。
一旦我们有了更好的人，我们就会有更好的办法。我们对这一问题的重视最终将那头怪物—以及那张图表—杀死了。
多年来，公司里涌现出很多促使业务经营体系改进的理念，其中最好的理念之一来自克罗顿维尔的企业管理课程（BMC）。这是一个非常好的例子，它说明了我们怎样把克罗顿维尔同整个公司的学习活动联系起来。1994年，鲍勃·尼尔森和财务工作团队完成了一份报告，报告分析了GE应该怎样做才能在20世纪末之前成为一家年销售额1；000亿美元、利润总额100亿美元的公司。当时，GE的年销售额为600亿美元。税后盈利是54亿美元。
我很喜欢这个目标。1995年2月份，在克罗顿维尔的一个管理课程班上，我鼓励他们为实现1；000亿美元的目标拿出更多新的主意。班上的一部分人为了评估GE在哪些方面做得比较好，与我们10家企业的高级管理人员进行了面谈。另外有一部分人去走访主要用户，听听他们对我们的发展前景有什么看法。第三部分人则访问处于高增长中的公司主管人员，看看他们那里有没有值得我们学习的经验。
然而，有讽刺意味的是，最好的一个理念并不是来自任何一家公司—它来自宾夕法尼亚州卡莱尔（Carlisle）的美国陆军军事学院（U。S。 Army War College）。当时，我们在克罗顿维尔开设的是4周的BMC课程班，该班的负责人是蒂姆·理查兹（Tim Richards）。他起草了一个计划，把我们的课程与陆军军事学院上校们的课程合并。他了解到，军队的战略使命发生了重大转变，从过去对付冷战转变成适应新的世界形势。在新形势下，美国军队要准备应付数十场来自世界遥远地方的小规模武装冲突。
蒂姆认为这种课程合并是个很好的交流机会。“有时，恰恰是那些无意中得到的想法最后发挥了巨大作用。”他说道。
在4天的访问中，一位上校告诉班上的学员，我们“数一数二”的市场战略可能会对我们有阻碍作用，压抑我们的成长机遇。他说GE有众多的高智商管理人员，这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，狭窄得他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。
像通常一样，这个班把他们在克罗顿维尔的学习体会和各项意见向1995年6月的公司管理会议做了汇报。当时我刚做完心脏手术，正在恢复身体，因此我没有听到他们的汇报。直到9月份，该班上的几个学员来到费尔菲尔德，我才从他们口中了解到这些内容。
学员们制作了8个示意图，其中一个图的内容就来自那位上校敏锐的洞察力，该图演示了如何重新定义市场份额。在图上，学员们推荐了一个“思维定式变革”的方案。他们认为，我们需要对现行产品市场全部重新定义，从而使得没有一家企业的市场份额超过10％。这将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。这是一次极重要的拓展思维的实践，也是我们在拓展市场方面的一个重大突破。
在将近15年里，我一直不断地强调在每一个市场上占据“数一数二”位置的必要性。现在，这个学习班的学员却在告诉我，我的基本理念之一阻碍�