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“你认为在我的陈述中哪些部分具有建设性？哪些内容帮助你澄清了自己的认识？”
“你觉得有什么困惑或者苦恼的地方？”
“你认为对你最重要的启示是什么？”
他们的评论非常有帮助。在1980年代初期，很多经理是带着困惑和苦恼离开的。我非常重视这些意见，把我从他们的反馈中学到的东西带到下一堂课上。我非常虔诚地阅读这些意见。如果有人在反馈意见上署了名，我有时会迅速给他们一个回答，特别是在我的讲话可能会产生误解的时候更是如此。
到1980年代中期，这些反馈意见显示出我们的收获越来越多。在听完战略和远景目标后，学员们说他们能够更好地理解了。然而，学员们又说，他们从我这里听到的经常与顶头上司告诉他们的不一致。甚至还有些学员们的经理提醒他们说：“你们要作好思想准备，将要在克罗顿维尔听到的都是些胡说八道。”在公司组织的深处，阻力依然存在而且很大。
到1988年，每年都有大约5；000名GE员工来克罗顿维尔参加各种各样的学习课程。我仍然一次又一次地向他们提出同样的问题，让他们给予评论和回答。员工说这些信息和远景目标非常有意义，但他们经常加上一句：“我们公司不是这么回事。”真是该死，经过了这么多年的努力，这些信息仍然不能完全有效地传达给每一个人。
1988年9月的一天下午，我心情沉重地离开了克罗顿维尔。我感到忍无可忍了。那天我们的座谈进行得特别好，学员们在课堂上尽情地倾诉着他们在对公司进行改革时遇到的种种挫折。我感到，我们必须把这种坦率和热情从这教室里带回到每个人的工作场所。
在飞回费尔菲尔德的直升机上，吉姆·鲍曼不得不听我发泄着自己的情绪：“我们为什么不能让克罗顿维尔的坦诚氛围出现在公司的每一个地方？”
我没有让他回答这个问题，我知道我们应该做什么。
“我们必须让克罗顿维尔的课堂在整个公司再现。”
当飞机在费尔菲尔德着陆的时候，我们心里已经有了答案。我们的想法经过随后几周的充实完善，成为GE公司一项新的改革方案，被称为“群策群力”（Work…Out）计划。
克罗顿维尔的课堂交流之所以能够成功是因为人们在这里感到说话很自由。尽管我的确是他们的“老板”，但我很少能够影响或者说根本影响不了他们个人的职位升迁—特别是对于那些较低级别的培训班学员。我们必须在所有的公司都创造出这种氛围。显然，我们不能让公司的领导组织这些交流会，因为他们认识自己的这些员工。让公司领导组织这些意见交流会，会议的坦诚就要减弱，人们就更难敞开自己的心扉自由交谈。
我们想出了一个办法，就是聘请外面受过训练的专业人员来提供帮助。这些人员多数是大学教授，他们听员工们的谈话不会别有所图，员工们与这些人交谈会感到放心。“群策群力”的运作方式就如同新英格兰地区的城镇会议。在这样的座谈会上，有大约40到100名员工被邀请参加，他们可以自由地谈论对公司的看法，讨论他们看到的一些官僚行为，特别是在申请批复、报告、开会和检查中遇到的一些不愉快的事情。
顾名思义，“群策群力”就是自系统中去除不必要的工作。为达到这个目的，我们希望每个公司能够进行数百次的“群策群力”，这是项工作量巨大的计划。
一个典型的“群策群力”会议持续两到三天。会议开始时经理要到场讲话，他可能提出一个重要议题或安排一下总的会议日程，然后他就离开了。在老板不在场的情况下，外部专业人员启发和引导着员工进行讨论。员工们需要把自己的问题列成清单，认真地对这些问题进行争论，然后准备好在经理回来的时候向他反映。外部专业人员都是吉姆·鲍曼亲自确定的，共有24人。在他们的帮助下，员工和经理之间的这种交流变得容易多了。
“群策群力”会议真正的不同寻常之处在于我们坚持要求经理们对每一项意见都要当场作出决定。他们必须对至少75％的问题给予是或不是的明确回答。如果有的问题不能当场回答，那么对该问题的处理也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。由于员工们能够看到自己的想法迅速地得以实施，这对消除官僚主义起到了巨大的推动作用。
我永远不会忘记1990年4月我在家电业务部门参加的一次“群策群力”会议。会议是在肯塔基州列克星敦的假日饭店会议室里举行，参加会议的员工有30人。一个工会工人正在作陈述，他认为可以对电冰箱门的生产工艺进行改进。为说明自己的想法，他开始描述第二层楼上生产线的部分流程。
突然，工厂的车间主任跳起来打断了他的讲话。
“你说的狗屁不通。”他说道，“你都不知道你在讲什么。你自己从来没有去过那里。”
他抓起了一支记号笔，开始在会议室前面的写字板上写了起来。还没等你弄明白怎么回事，他已经“喧宾夺主”地提出了答案。很快，他的解决方案被接受了。
看到两位工会工人师傅为改进生产工艺进行争论，这绝对是一件令人兴奋不已的事情。想像一下，那些刚刚从大学出来的毕业生如果面对这条生产线的话，他们恐怕做不到这一点。而现在，这些富有经验的工人帮助我们把问题迅速地解决了。
人们开始忘记了自己的本来角色，他们开始到处谈自己的看法，这并不奇怪。
公司里流传着千百个这样的故事。到1992年年中的时候，已经有大约200；000名GE员工参加过“群策群力”会议。这一计划的意义可以用一位中年家用电器工人曾经作过的评论来进行总结，他说：“25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑—而且不用支付任何工钱。”
“群策群力”计划再次证实了我们很久以来的一个认识：距离工作最近的人最了解工作。GE公司发生的几乎每一件好的事情，不管是计划、行动，还是方针、政策，追根溯源，都与解放某些下属企业、某些团队或者某个人有关。“群策群力”计划解放了它们中的许多。从克罗顿维尔孵化出的一个简单想法使我们得到了这样一个伟大的“群策群力”计划，它帮助我们创建起了一种文化。在这种文化里，每一个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视；在这个文化里，企业经理人是在“领导”而不是“控制”公司。他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教，因而，他们最终取得了更好的结果。
终于，克罗顿维尔变成了学习的熔炉。我们最有价值的教师自己在克罗顿维尔也变成了学生。通过他们的课堂功课和实地研究，他们教会了公司的各层领导，而且互相教会做事情往往会有更多更好的方法。
事实上，克罗顿维尔成了我们最重要的工厂。很快，借助于一个将永远改变公司面貌的理念，克罗顿维尔的生产力将变得更加巨大。
第十三章：无边界将理念进行到底
我坐在海滩上，头顶是一把撑开的太阳伞。这是1989年12月，我和我的第二任妻子简正在巴巴多斯（Barbados）欢度我们推迟的蜜月。由于一项提前一年就确定好的工作计划，我们在4月份结婚时没能够度蜜月。现在，我们终于可以过我们的“罗曼蒂克假日”了。不过，像通常一样，我还是要谈工作—而不是你以为的枕边情话。
所幸，简也喜欢谈业务。
“群策群力”计划取得了巨大的成功。我们用它来清除着各个角落里的官僚主义。思想在公司里的流动越来越快了。我一直在寻找一种方式来概括这一切，这种东西能抓住整个公司，并能把思想带到另一个层次，让每一个人都能分享。
我向简讲述着自己的想法，试图得到一些启示。我思考的一个焦点问题是如何让30多万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀。这就像与8位聪明的客人共进晚餐一样，客人们每一个都知道一些不同的东西。�