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人发生了真正的变化：更有活力、更有可能提出富有挑战性的问题，提出的问题—不论是对我还是对他们—更加高明和富有挑战性了。
克罗顿维尔现在成了一个活力中心，为思想的交流提供源源不断的动力。
归根结底，教学是我为生计力图做好的事。
讲课是我一生孜孜不倦地从事的活动。事实上，我一直很喜欢讲课。在获得博士学位以后，我甚至到几所大学进行了面试。我刚来GE的那些天里，我每天都给一位技师皮特·琼斯（Pete Jones）讲数学课。吃午饭的时候，我们就聚到我在匹兹菲尔德的办公室里上课。我知道他很聪明，希望他能回去继续上学。
皮特可能会跟你说我不是一个很有耐心的老师。有时候，我写在办公室黑板上的公式他理解不了，我就拿粉笔头扔他。有时这种做法还真管点用。皮特后来离开GE去上学了，他拿到了学位，后来在匹兹菲尔德的中学里教了30年的书。
我很容易陷在克罗顿维尔，我的时间有很大一部分是在那儿度过的。我每个月都要出现在克罗顿维尔大教室一两次，每次都要待上4个小时。在过去21年里，我有机会与将近18；000名GE经理进行了直接的沟通。来到克罗顿维尔总会焕发我的活力，这是我最喜欢的工作内容之一。
无论什么时候去克罗顿维尔，我从不发表演讲。我喜欢公开而广泛的交流。学员们教给我的与我教给他们的一样多。我成为一个助推器，帮助所有人相互取长补短。我把我的想法带到每一间课堂上，通过我们的交流使这些想法更加丰富。我希望每一个人都能给我以反馈和挑战。在过去的10年里，他们做到了这一点。
在我与他们交谈之前，我有时候会提前交给他们一份手写的备忘录，上面写着我准备讨论的一些问题。对那些MDC学员，我通常是问一些集体性的问题（见下页）。
“我要讲一讲A、B、C三类员工。我想问一下你们如何看待这三类员工特征之间的区别……希望你们讨论一下。”
“你遇到的最大挫折是什么……我能否给你提供帮助？”
“你不喜欢GE职业生涯的哪些方面？你希望看到哪些方面发生变化？”
“你在参与提高质量的行动计划吗？你怎样在你的公司、你的部门、你的工作职责内加速这一计划的落实？”
如果是EDC课程班上，我就会提出另外一些不同的问题。我会问他们，如果他们被任命为GE的CEO，那么他们将做些什么。
“在最开始的30天里你会做些什么？你目前有没有关于自己上任后要做些什么的‘远见’？你如何形成这些远见？讲一讲你对远见的最主要观点。你如何‘兜售’你的这些远见？你准备建立起什么样的基础？哪些现行做法将会被你废弃？”
我还会要求每个人讲述一个他在过去的12个月里遇到的领导方面的两难困境，比如关闭工厂、工作转型、棘手的解雇纠纷，或者出售或购买一家企业。我会把我自己的经历带到课堂上，引发大家的讨论。我很喜欢引用的一个故事发生在我与波音公司（Boeing Co。）之间。我在1997年11月份见到了波音的董事长菲尔·康迪特（Phil Condit），那个时候我们正在努力争取赢得新型波音777喷气远程客机的引擎合同，合同价值十多亿美元。
当时我是去出席比尔·盖茨的西雅图年度峰会，我在晚宴后作了一次发言。那天晚上，我找到了菲尔，并以私人名义请他第二天共进午餐。我们两家公司的工作小组已经为777远程客机引擎的选择谈判了很长时间，而且谈得比较艰苦。菲尔和我都了解这些情况。我认真地作了阐述，向他说明为什么我们的引擎最适合于他们的飞机以及为什么GE是他们最合适的伙伴。
韦尔奇向MDC学员提问手稿
菲尔很细心地听着，问了几个问题，然后用他的好消息结束了我们的谈话。
“饭吃完了，我们走吧。我可以告诉你，你们已经得到这笔生意了。”他说道，“不过，你还必须向我作个承诺，你决不能把你们已经拿到这笔生意的情况告诉你的谈判人员。他们必须以诚信的态度继续谈判。”
我同意了。在后来的60到90天里，那些谈判人员总要给我打电话，说我们不得不给波音更多的价格让步和更多的研发援助。我每一次都要告诫我的人把最新的让步告诉我。然而，我不能让他们知道我与菲尔的谈话内容。
因此他们不停地让步，让步。
终于，直到那一天，我们又被波音挤捏了一把。我再忍不下去了，抓起电话，拨通了菲尔的号码。
“菲尔，我要窒息了。我在这里已经坐不下去了。我要打破我们之间的约定。”
“你已经走得够远了。”他回答说，“告诉你们的人可以说不了。他们已经得到了这笔生意。”
我愿与学员们分享的另一个两难困境发生在1990年代后期，当时我们决定把肯塔基州路易斯维尔的电冰箱生产线搬迁到墨西哥去。根据对经济效益的测算，这个决定无疑是正确的。但是，另一方面，工会为使我们美国的生产商更具有国际竞争力，无论是在地方层次还是在全国层次，都提供了难以置信的帮助。
从纯商业的角度来看，经济效益的测算数字说明应该搬迁。然而，我们在路易斯维尔还有其他业务，而且全国工会的领导人正在努力做我们的工作。最后，我们决定在路易斯维尔仍留下一条电冰箱生产线，为路易斯维尔保留了大约900个工作岗位。我告诉班上的学员，我们做这个决定会赢得人们的好感，这会帮助我们在路易斯维尔变得更有竞争力。当然，考虑到经济效益，这件事的确仍是个两难选择。
我给他们讲完这些以及其他诸如此类的故事，然后就点名让某些学员谈论一下他们自己的一些在伦理上和领导上进退的两难问题。蓄洪的闸门就这样一下子被打开了。与他们的这些讨论是我在克罗顿维尔度过的最美好的时光。通过我们的这些讨论，教室里的每一个人在离开的时候都知道：在面对又一个艰难选择的时候他们并不孤独。
在初级班上，我一般是先让每一个学员做自我介绍。在4个小时的时间里，第一个小时基本上就是做这件事。我尽量多了解一些他们的个人信息。我让他们每人自我介绍一分钟，然后，我就倾听他们对公司的哪些方面喜欢或者不喜欢，以及如果他们处在我的位置会怎样改变这些情况。
克罗顿维尔的巨大价值还在于，我们的行动计划给公司带来的困惑能在这里得到清晰的反馈。在我们刚开始进行全球化努力的时候，来到这里的人们就问：“为在GE公司得到晋升，我必须接受全球化的工作任务吗？”
“当然不。”我说，“但是如果你做过这类工作的话，你会有更好的晋升机会。这类工作对你和你的家庭都是一种成长的经历。”
当我努力把公司的经营内容转向服务的时候，班上的学员自然就会问：“我们是不是不要产品了？”
“如果你没有伟大的产品，你就不会有服务。”
在我们一开始推行“六西格玛”质量保证计划时，他们就问：“为了在GE公司得到晋升，是否每个人都必须接受‘六西格玛’‘黑带’训练？”
“训练对你的确有帮助。”我回答说，“这是又一条能够使你脱颖而出的渠道。”
1999年我们推行电子商务计划时，学员们开始问，他们是否还需要继续接受“六西格玛”训练。有些人特别想跟上我们数字化努力的脚步，以至于他们不想花费两年的时间接受“六西格玛”训练。我回答说：“‘六西格玛’是一项基础教育，是对你进行区分的又一个标志，这个标志就如同你的本科或者研究生学历一样。而数字化只是一种工具，就像读或写，每个人都要会。”
下课后，通常在返回总部之前，我都要和他们一起在娱乐中心喝一杯。三天后，我会收到他们对下面三个问题的回答：
“你认为在我的陈述中哪些部分具有建设性？哪些内容帮助你澄清了自己的认识？”
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