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“国有民营”也确实给联想带来了好处，准确地说是带来了“国有国营”企业所没有的“民营”好处，是带来了“民有民营”企业所没有的“国有”好处。
虽然此话有些拗口，却不无道理。中科院计算所给予了联想“三权”，这在当时的国企中也是少见的。可以说，如果没有中科院的支持，没有市政府的支持，联想就很难有今天的发展。
行动规划之道
学会利用传统制度中的资源，打造一条全新之路，这是企业的聪明之处。这一方法既能充分利用两者的长处，同时又避免了两者的短处。
第222章 战略的谋与行
我们常把制定战略比喻为找路。当前面草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程，而撒腿就跑则是坚决执行的过程。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想在不断发展着，也在不断地探索着，每当找到一个方向就要看看是否能走，又是否可以好走。当联想为了业务拓展制定出五大战略后，就是探索的发展。提供供应链效率，打造全球品牌，持续进行技术创新，通过在全球推广交易型业务模式，塑造全球新文化，这些让联想有了很大的增长。
联想确立战略摸清门路，建立全球消费部门，推广交易型业务模式，使之成为联想在全球的战略核心，这一举措是联想对价值链和客户市场的成功分析，并且双业务模式不但使联想有了更广阔的客户群，还提高了满足不同客户需求的能力。
联想已经有了以往的经验，所以在以后的发展中不但发现全球新兴起交易型客户，而且找到了巨大的发展潜力，并在全球不断的推广这种交易模式，使得自己的业务得到增长，已经走出了，剩下的就是撒腿跑了，在联想考虑过市场的发育程度后，选择出以德国为代表的欧美成熟型市场，想要做出大力的行动，全力的实施战略。这就是谋划好，就是行动。
行动规划之道
战略可以包括两方面，先观察、分析、谋划，然后就是实施，顺利完成就是目的。
第223章 制定战略；中国企业的竞争力短板
我们的企业好比乌龟；与其与国外兔子硬碰；倒不如骑在兔子背上；由兔子带着我们去跑。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
中国企业之间的竞争力越来越厉害，柳传志认为我国的企业竞争力主要分两个层次，首先我国企业之间的竞争力体现在采购、生产和销售的环节上。联想是一个有智慧与胆量的民族企业，它利用业务开拓为它完成了三件事，第一，大大提升了物流运作能力，降低了成本；第二，提高了产品技术水平，联想的毛利始终保持在14％的水平；第三，有很强的市场开拓能力和服务渠道的管理能力。这三方面的能力就是联想的核心竞争力，那么，联想发展迅速的原因就可想而知了。
“居安思危，思则有备，有备无患”，柳传志觉得如何制定好战略就是更高层次的竞争力，更是中国企业普遍存在的短板。联想是典型的改革开放的产物，它的发展路径可以分为两个阶段，第一阶段是在国家政策、法规以至于企业整体生存环境都不正常的情况下怎么去生存。第二阶段是市场环境基本有序后，中国加入世贸组织，外国企业大举进入，中国企业如何走出去。对于外企和国企的竞争，很多人都把它比作是龟兔赛跑，外企就是兔子，国企是乌龟，柳传志觉得与其让乌龟跟兔子硬碰硬，还不如智取，在中国，国企熟悉市场环境，如果能事先制定战略，“天时、地利、人和”相结合，在这场竞争中，乌龟为什么不能赢了兔子呢？
行动规划之道
企业竞争要懂得智取，不要看低自己的能力，任何一个企业都是从零做起的，只要事先制定出好战略，不是没有获胜的几率。
第224章 在跟踪中超越
这就像跑马拉松，外国厂商处于领跑地位，中国企业只能跟在后面吃土。吃土我们不怕，关键是吃了土以后，能不能逐渐接近第一方阵，甚至超过他们
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在跟踪中超越，是联想集团在上个世纪就定下的的战略决策。当时面对国外计算机强势进入中国市场，柳传志没有自乱阵脚。那时候计算机主要的核心技术在欧美的手中，计算机的外围技术也在德日之中，中国企业根本没有任何竞争优势。联想怎么能存活下来并发展壮大呢，这就靠柳传志的策略了。先求生存，再求发展是企业在面对强敌和市场不景气时的基本做法，柳传志就是看透了市场，才做出先跟踪的战略，只有跟踪，只有先生存，才有超越的机会。
在跟踪保全自己的同时，联想并没有坐以待毙，而是主动出击，通过代理国外先进的企业的产品，掌握其中的一些诀窍，并学习了他们先进的管理经验。同时在科研上下功夫，兴建大批实验室搞科研，只有学到核心，抓住核心才能取得真正的胜利。联想在与国外核心技术企业合作中，往往能迅速消化国外先进的技术和营销等理念为我所用，不断发展壮大自己的团队。最终发力，实现完美超越，真正的成长为计算机大企业。
行动规划之道
企业在起步时要先生存，后发展，只有保住自己的企业，才有可能发展壮大。
第225章 新联想的三驾马车齐头并进
目前来说，联想控股还需要我，因为品牌还没出来，业务还没全部进入预定轨道。联想控股成熟的那一天可能也就是我重新谋划自己的开始
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
新联想的锻造始于1999年，那年柳传志55岁，他决定将联想电脑自品牌产品业务交给杨元庆打理，电脑分销业务交给郭为打理，两年后，在联想控股的前提下，老联想正式分拆为联想集团与神州数码。
老联想分拆后，柳传志觉得只做两个IT业务，风险还是比较大的，既然联想有资金，又有融资能力，可以考虑拓宽业务面，于是联想投资与融科智地先后成立。2004年12月，联想集团收购IBM个人电脑业务，随后，杨元庆出任联想集团董事局主席。此前，弘毅投资成立，柳传志埋下了第三枚棋子。在新联想三驾马车里，联想投资专事风险投资业务，70％的投资集中于IT领域，30％的投资集中于非IT领域的高速成长企业，总之，联想是重点投资具有高成长潜力的中小企业。然而，融科智地重于房地产方面，弘毅则专注于投资成熟行业内的成型企业。
柳传志是个很有想法的企业家，他认为，对于一个国家的高科技产业发展来说，风险投资机制起着重要作用。一旦中国的高科技产业蓬勃发展，那么联想不但能获得丰厚的回报，而且还能因为自身的投资理念、文化和运作方式而端正整个投资行业的风气。
新联想的三驾马车，都是由极具商业天赋的柳传志“发明”出来的，如今，三驾马车并头齐进，将来一定能给联想闯出一番新天地。
行动规划之道
企业发展要脚踏实地，时刻做好准备，正所谓“厚积而薄发”，企业家更应该有长远的打算。
第226章 长期的有规模高科技
一个企业不发展技术显然是没有前途的，那么联想就走“集成技术”的路子，也叫“产品技术”。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1995年，中国正处于从计划经济向市场几经转变的过程中，很多的政策法规都需要企业去适应，联想面对这样的新环境，提出了“长期的、有规模、高科技”的新愿景，其中“长期的”就是提示企业要努力适应环境。
对于当时的中国环境，柳传志觉得就像是人民币的兑换没有走正规渠道，很多人都在想同一个问题，那就是用什么办法既能把人民币兑换了，又不违背国家政策。联想的“有规模、高科技”，透漏了联想技术的独到之处，所以当时联想的主导思想就是不做改革中的牺牲品，采用集成技术向核心技术过度，是联想在技术方面的优势。
技术出身的柳传志始终认为，中国没有核心技术是不行的，虽然每次在学术研讨会上，国家部委领导都给柳传志施压，让联想尽快发展出自己的核心技术，但是柳传志依然坚持自己的认识，他觉得，如果一个企业没有那个条件而作核心技术，势必会一败涂地。
比如来说，在1991年前后，IBM、苹果、摩托罗拉三家大企业自然形成联盟，要�