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敢于自我否定的人，一定是充满自信的人，也最有可能实现自我超越。
扯得稍微远了一点。其实也不，我觉得王伟也有一种革新求变的思想特质，夸张点说，我认为这应该成为成功者理应具备的基本素质。还是拿ERP来说，他搞出来的东西，一定会比别人的更玄乎、更具商业价值。道理很简单，战场上也好商场上也好，最有可能建功立业的其实不是冲锋陷阵的排头兵，而是第二梯队，只要他本能地在勇猛的探索精神与理性的先进性之间，找到一种相对的平衡。
第二天下午的拓展训练有个项目叫“爬天梯”，两个人必须徒手攀爬横悬在自己前面、间隔近两米、一根一根不断上升的五根木头。在攀爬的过程中，你可以踩在他的大腿上，他也可以用肩膀支撑你的腰，或用手托举你的屁股。在你先上去以后，你得拉扯他、拽他，他也可以抱你的小腿大腿和吊你腰上系着的挂钩，两个人互相帮助、互相借力，一同攀上最高一根横木，你们就赢了。
十八对组合，最终胜出的仅有三对，王伟赢了，与他搭档的是法务部小巧玲珑的女孩子陈佳。
知道怎么样才能赢吗？
两个人都不行，肯定没戏；一个人行，另一个人不行，不一定没戏，如果不行的那个人老拖行的那个人的后腿，没戏。如果行的那个人总能在关键时刻拉人一把，也许还有戏；两个人都行，是不是一定有戏？只能说概率比较大，还得看配合，配合不默契，也可能没戏。
这应该算是对木桶的短板理论与团队精神的一种另类表达。
关于木桶的短板理论与团队精神的一种另类表达还有如下一些：
木桶能否装水，少不了个好的桶底，办企业首先要有一个好的基础，否则，水会漏掉。什么是基础？人力资源和企业文化，是最重要的基础。
其次是板与板之间的无缝连接，就是一个能够紧密合作、协同作战的团队，没有一个这样的团队，再好的资源可能也会从缝中流掉。
再好的团队，到一定压力也可能被压碎，因此，还需要用两个圈来把他圈住，否则压力一大也会散架，这两个圈就是企业制度，企业文化。
新活动，真的是任重道远。
第四节 如歌的行板
“冥冥之中，上天自有安排。”
王伟这样描绘新活动与华熙投资集团的联姻。
王伟说，对于新活动来说，篮球B1是他们策划的一个新概念、新品牌，不是承接的一单简单业务，而是华熙投资集团对新活动公司的战略投资与收编，大家共同打造一艘体育运动的航空母舰，开展一场全民的“草根”篮球运动，比“超级女声”还超级，比“快乐男声”还快乐。
事情的由来是这样的，谢湘林在清华大学读一个股权私募基金高级研修班。班上有个同学是和君咨询公司的经理，姓黄，谢老师跟黄经理聊天的时候聊到了新活动公司的业务范围和盈利模式，对方很感兴趣。黄经理聊的一些东西也让谢老师印象很深刻。谢老师知道王伟是个思想活跃的人，对一些前沿知识很敏感，也很尊重“外脑”，就对黄经理说你能不能和我们总经理见个面。
不久，王伟到了北京，在谢湘林的安排下见了黄经理，与他同去的还有苏建华和易伟。
据说黄经理是个很能侃的人，但那次见面他却没怎么说话，主要是听王伟侃。
这是个有心人。他启发王伟侃娱乐行业，侃传媒行业，侃跨行业整合资源的思路。
那还是在七月份，奥运与体育成为当然的话题。黄经理很想知道，如果按照王伟所谓的跨行业整合资源的思路，应该怎样做中国的体育产业，比如说篮球。
王伟说，跨行业整合资源，说穿了，就是把营销、传播和娱乐融合在一起。以前有个“泛娱乐化”概念，曾广遭诟病，被等同于低俗、恶俗文化。这当然是我们要努力避免的和反对的。我认为，一个被主流情感、主流道德主导的公民社会，一定是健全的、多元的、快乐的社会，商业运作可以在弘扬主旋律、格调高雅、倡导积极向上精神的娱乐节目上大有作为，关键看这项利国利民的伟大事业由什么样的人来做，以及在什么样的体制框架里来做。
具体来说，体育分竞技体育与全民健康体育活动。两者既有关联，又有功能上的区别。简单地说，前者走的是专业体育的路子，它就是为了在国际上打比赛、拿名次，其功能设计就是为了扬我国威，增加国民的民族自豪感，为此，国家以行政拨款的方式，以各级体育局的行政管理模式，通过各类体校、训练基地挑选、培养竞技体育人才。至于政府在全民健康体育运动中的作用，则主要起一个倡导、推广的作用，通过学校、单位、社区来传导与完成。从定位上来说，前者是专业的、高端的、尖端的，后者是业余的、普及的、草根的，而且带有很大程度的自发性。但两者之间并没有一条不可逾越的鸿沟。对一个国家或地区来说，某项体育运动的普及程度，与该项运动产生职业化运动员之间存在正比例关系。换言之，国家哪个体育项目在国际比赛中表现突出，该项目在国内便有可能成为一种群众广泛爱好的体育项目。
要做体育产业，一般的个人或企业，很难介入竞技体育领域，但在全民健康体育活动中，却可以跑马圈地、攻城拔寨，谁先进入谁就能占先为王。
可以拿娱乐与体育做个比较。
谁都知道美国有一个好莱坞，还有一个NBA，还有比NBA更牛的NFL（职业橄榄球大联盟）和MLB（职业棒球大联盟），谁更厉害？谁都厉害，它们不仅是美国国民精神娱乐生活的一部分，更是做成了世界顶尖的产业链。
在中国，娱乐产业比体育产业大，因为国内离香港近，香港有娱乐传播公司推波助澜，国内便跟在人家后面搞那些娱乐八卦的东西。香港没有国际性的体育产业集团、国内也没有，一项运动如果没有强大的财力作为背后推手在后面支撑，光靠自发性，它上不了报纸、电台、网络和电视，它就只能是自娱自乐，影响力有限。在中国数得出的体育品牌也就“李宁”等少数几家，但它们都还不是真正的体育产业，只是一些运动服装、鞋袜品牌，可以归纳到体育用品的类别里去，在整个体育产业链中，担当不了龙头的地位，它的属性注定了它只能处在体育产业链的中游和下游。
换一种方式来说，中国还没有完全意义上的体育产业。
在这种情况下，谁要是强势介入，那会是一种什么局面？
你想一想，中国人口是美国人口的三四倍，中国国民收入正在一年一年地递增，当绝大多数中国人解决了温饱问题之后，他一定会关心自己的生活质量，比如说精神产品的消费和自身的健康，也就是说，在中国存在一个完全没有被开发的、庞大的体育产业市场。
谁有这种眼光？
谁有这种胆识？
谁有这种财力、号召力、影响能力、策划能力和运作能力？
目前体育界的专业人士恐怕难以独撑此局。他们可能曾经是优秀的运动员，他们可能占据着政府体育管理部门很重要的位置，因而具有体育方面的话语权，但是，就像我们前面说的，他们可能是竞技体育方面的权威与专家，但是，体育产业不是一个行政化的概念，而是一个商业概念，他们的思维定势与此可能是不兼容、不匹配的，他们所处的部门与岗位，也是不具备这个功能的。
你去看世界上的体育市场，NBA的总裁是律师出生的，ESPN体育频道是怎么搞出来的？是迪斯尼搞出来的。它们的老板都不是学体育的。还有，现在那么多足球俱乐部，包括篮球俱乐部，后台老板也不是踢足球的和打篮球的，一定是大财团的老板在推动。
在中国，你有钱也许可以弄个篮球俱乐部或足球俱乐部玩玩，但如果你想成为体育产业中的领军人物，你一定要有超强的整合资源的能力，因为你将处在一个承上启下的位置，对上，你要有与体育管理的政府部门良好的沟通能力；对下，你要培养广泛的群众基础，你要制订科学的市场规则与游戏规则，因为体育产业如果想超越体育用品的局限，必须先让体育具有娱乐的、健康的、草根的、大众的元素，必须运用传媒的、文化的力量。从一开始，就要把它当作一个品牌来运作。
王伟认为，起码在运作执行方面他是有这个优势的，“因为我有�