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理念应该反映其价值观念和竞争力，能将员工团结在一起，为组织的变革和创新提供坚实的基础。卓越的领导者应该知道，他们不能只关注眼前利益和短期目标，而必须利用现有资源建立一支稳定、忠诚的团队，确保组织基业长青。
结束了喜马拉雅山之行后，我立刻来到日本参观富士山。和往常一样，它在云端若隐若现，但透过薄雾，我能够感觉到它的存在，在日本的版图上巍然而立。我不禁想起了日本著名的俳句诗人芭蕉的一首小诗：小雨淅淅，不见富士，不知怎地，却有心喜。
无论你看见它还是看不见它，富士山作为日本文化的象征是一个不争的事实。真正的领导者知道如何建立和利用企业识别将员工团结在一起，为他们提供前进的目标和方向。
登山旅程：与困境作斗争，向长远的目标前进
尽管攀登每座山峰都能学习到一些经验，旅程本身也是一位难得的老师，那些山峰和峡谷就是现实世界的镜子。沃顿高山之旅的最高点是一座海拔为18 000英尺的山峰，站在上面可以仰望珠穆朗玛峰。在大家为眼前的景象惊叹不已时，迈克和我像从前一样提醒大家，我们不能呆得太久，因为下山的路程总是最危险的。下山时大家精疲力竭，匆匆忙忙，仿佛失去了目标，因此常有人滑倒摔伤。我们还注意到，其实我们还有一半的路程没有走完，还要翻越山脊和峡谷，这将带来许多挑战。只有完成这个旅程，我们才能宣布是否成功。
迈克和我用下山的例子告诫大家，企业在取得重大商业成功后将面临一段关键期。许多领导者就是因为过于自信、太有把握而栽了跟头，他们自以为能永远站在成功的巅峰。当他们开始走下坡路的时候——在商业周期重力、市场波动，甚至运气的作用下——疲惫和沮丧常常代替了成功所带来的欣喜。许多领导者看不到眼前的目标，失去了前进的动力，因此常常失去重心而犯错误。安然公司的坠落再一次向我们证明了傲慢与粗心的代价。公司在能源市场取得迅速的成功后，其领导者便开始得意忘形，盲目扩张，根本不考虑可能出现的衰退和挫折，甚至采取非法的商业手段。可是天网恢恢，疏而不漏，从公司CEO、数据输入职员，到所有的股东都受到了惩罚。
无论你选择阿尔卑斯式还是围困式的策略，攀登一座险峻的山峰必须经受许多的考验：搭建后勤线路那些难捱的日子，等待天气好转直至让人疯狂，短暂的停顿……但是当一切皆备后，登山就如履平地。个人和企业也会遇到同样的考验。领导者面临的最关键的考验就是在短暂成功后如何应对长期的低迷阶段。我们能否认识到应对这个阶段所必须付出的东西，并利用它们建立更为强大、持久的组织？麦登制衣的CEO阿诺·费尔斯坦就曾面临过这样一段惨淡的低谷期。当时公司生产弹性长毛绒的工厂在一场大火中烧毁了。在重振公司的过程中，他没有解雇一名工人，相反，他保留了每个人的职位并围绕着他们进行重建工作。这一决定不仅为费尔斯坦在国内赢得了很高的声誉，并且也为麦登公司建立了一支忠心耿耿的队伍。后来周围企业纷纷破产，而麦登公司在全体员工的共同努力下度过了难关。
高山的比喻开拓了我们的视野，为我们理解组织成长提供了新的认识。我们制定的目标和价值观念如何相互协调，使我们走得更远、更充实？在埋头翻越崇山峻岭的时候，我们是否制定了远景目标指明前进的方向？应对长期发展的关键对策之一，就是灵活应对变革和发展。当我们的小组讨论登山途径的时候，一名队员发现他在创业初期那种身先士卒、事必躬亲的领导方式已经不合时宜了。随着公司的发展和成熟，他必须退居幕后，运筹帷幄，向下属授权担任更多的责任。这种转变是艰难痛苦的，许多组织正是由于没有进行及时的转变而失去了长期发展的机遇。当他最终意识到自己再也不能事必躬亲的时候，他学着让别人做一些从前他认为只有自己能做的事，而将主要精力集中在指导全局规划和运作上。
来自高山之巅的教训：富士山、西奈山及其他山峰把成功和失败的教训都带回家
山外的世界：把成功和失败的教训都带回家
约翰·穆尔是美国环境保护主义者，也是西拉俱乐部的创始人，并为优胜梅地国家公园的建立发挥过关键性作用。他在《我们的国家公园》一书中写道：“登山去采集大自然的信息。阳光撒满枝头的时候，大自然的平静也涌入你的心头。微风送来大自然的清爽，暴风雪展示大自然的力量，汽车将像秋天的树叶被轻易吹翻。”已故的最高法院法官威廉姆·道格拉斯也是一个经常从事户外运动的人，他曾把山脉视作培养国家个性的灵感源泉。他在《人与山》中写道：“攀越险峻的山崖，在山坡的草坪上看着星星入睡，在森林探险，征服高峰，探索冰川，走过埋在雪地下的山川，有过登山经历的人们会把大山坚忍不屈的精神带给他的祖国。”
我们每个人都需要这种信息，让身体重新充满这种坚忍不屈的精神。我们的学员中有位是一家软件公司的CEO，他坐在通往珠峰的山道边告诉我们，当他在工作中遇到解决不了的问题时，他就去登山。只有在陡峭的山峰和呼啸的山风中，他才能想到解决方案，好像这些方案早就在那里等他似的。
希望员工提高工作效率的领导者应该给他们清醒头脑的机会，使他们在面对似乎无法解决的问题时能想出新的策略和方案。也许问题的答案只需要几分钟的思考就会出现。这种环境可能是在海边旅游胜地的一次部门聚会。温斯顿·丘吉尔减压的著名方式，就是带上画笔和画架到乡间找个清净的地方。山脉不是我们寻求心灵的安宁、重新充电和找回决心的惟一地方。但是我相信，在大山中学到的东西是独一无二的。
从登山中我们学到，我们不可能在成功的高峰上永远呆下去，登顶带来的快乐转瞬即逝。珠穆朗玛峰不仅是世界上最高的山峰，也是征服人们狂妄自大的最好工具。我们能从成绩的最高山峰带回来什么呢？其他一些来自巅峰的教训给我们很多珍贵的启示。冈底斯山告诉我们，到达一座山峰的最高点，也就到达了它的中心——这时候我们感受到的不是短暂的快乐；而是一种中心感，我们可以把这种中心感带回工作和生活中去。就像北斋画中岿然不动的富士山，一位领袖处于组织的中心，他必须具备内在的稳定性，调和工作中的种种矛盾，使周围的环境和人都能感到活动的目标性。只有这样，领导者才能更有效地利用华山和西奈山的模式，解决矛盾，授权下属，感召和激励他人，使组织向更远大、更有意义的目标努力。
在工作中建立中心感和稳定性就要专注于工作本身，即爬山的过程。沃顿高山之旅中的一位队员，在多天的旅程中逐渐暴露了害怕承担领导责任的缺点——也正是这一缺点阻碍了他的事业——他害怕作出错误的决策，害怕失败。他一直担心自己的行为可能导致负面结果，但当他不再担忧，专注于现在所做的事情时，他发现自己稳重了，也敢于作出冒险的决策。回到美国后，他作了一个重大决定，接受了另一家公司的领导职位，新工作的冒险性更大，挑战性也更大。
事实是，对失败采取积极的态度，总结失败的教训，能帮助我们勇于冒险，只有这样，我们才能成为更有魄力、更成功的领导者。从不犯错的领导者不可能身先士卒，也不会将企业带向创新的道路。卓越的领导者明白，他们必须鼓励下属勇于冒险——并在他们失败的时候依然支持他们。就像3公司的经理所说：“我告诉我的下属，你们每天至少要犯10次错误才行。如果没有，就说明你没有尽力。”
失败本身就是阅历和成熟的宝贵来源，这是我在喜马拉雅山遇到雪崩后，被埋在坚硬如冰的积雪下学到的。尽管觉得必死无疑，但我还是努力挣扎着爬了出来，并救了一位同伴。那次探险看上去是次彻底的失败——我丢了所有的装备，而且必须返回山下——但是后来我作了深刻的反思，我为什么要登山？人一生所做的事情都是出于什么原因？我得出的结论是，既然我当时追求的是一种不平凡的经历，那么在雪崩中能侥幸逃生不就是最好�