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华山：发现全面的解决方案，授权给他人
华山是中国境内最令人望而生畏的山脉之一，大理石的悬崖峭壁像刀削般险峻，山脊陡峭。这座山峰的南北两坡为中国文化中所有的制度作了最生动的解释——万事万物两极相生相克，阴和阳，冷和热，男和女。事实上，“阴阳”原本就是指山脉相互依存的南北两坡。缺少了哪一面，山脉就不再存在。
在我们的野外拓展中，我们用华山的例子阐述如何有效对付冲突：寻求从更全面的角度观察问题，将相互矛盾的观点看成是相互依存的两个对立面——从宏观的角度看清问题的不同角度。一位在美国纳瓦霍印第安保留地的医生讲过一个故事，诠释了这一原则在实际中的运用。一位到医务所进行例行检查的老妇人要在医务所住一夜，她希望部落中的土著医生陪同。她坚持说没有土著医生的陪同她就会死。但医生和她的丈夫都不同意，认为没有必要，这完全是迷信。她并不需要土著医生治疗，西药的效果要好得多。这个妇女第二天早晨去世了。这名医生说：“从那以后我就同意让土著医生来医务所和我们一起工作。”从那次痛苦的经历中，他意识到应该把传统的纳瓦霍药物当作是全面治疗的另一方面，而不是一味坚持现代药物是治疗病人的惟一方法，对当地印第安病人有用的方式都应该利用和重视。
华山曾是道家隐士追求的清修之地，他们在山洞里刻下山脉的立体雕刻，在险隘的山脊上修建道观。道教，与佛教和儒教并列，是中国三大主流宗教之一，创始人是公元6世纪的圣人老子，这些隐士正是遵从老子的教诲，在这里修身养性。老子的《道德经》是道教的经典著作，同时也是阐述如何进行英明领导的手册。它教育人们应该将关注的中心从自身向外部世界转移，将权力授予他人，这样，当你达到既定目标以后，他们也会觉得自己也尽了一份力量。
亚洲文化推崇这种领导风格——将自己的利益最小化，并授权他人。但在西方文化中，CEO的权力似乎超越一切。在我们的拓展活动中，我们发现来自美国的CEO已经被这种授权思想潜移默化。比如在攀登珠穆朗玛峰的成员中，夏尔巴人的领队安江布就是这样一位领导人。他的领导风格低调、不张扬，正如有人说过的：“你看不见他做过什么，但是一切都安排好了。”
惠普的领导风格也反映了这种精神。惠普的“走动管理”鼓励经理们走出自己的办公室，来到员工中间，主动给予他们帮助，充分授权。事实上，在第一次远赴珠穆朗玛峰的活动中，我们的团队中就有一位来自惠普的管理成员。我们分配给他的任务是在山路上来回往返，保证没人掉队。那天活动结束后，他说这工作就像在惠普的办公室里一样，都是走动管理。
冈底斯山：建立核心价值、观念和竞争力
许多亚洲国家数以亿计的人们，无论信仰是什么，都对冈底斯山顶礼膜拜，把它当成宇宙的中央。许多佛教和印度教的教徒们不远万里来到它的脚下，不是为了攀登这座神圣的山峰，而是徒步围绕它表示尊敬。在他们看来，这座山峰是茫茫宇宙的中心，将整个世界统一在一起，并维系着世界的秩序和意义。冈底斯山坐落在西藏高原上，四条河流从这里发源，向四个方向奔腾而去，其中有一条是恒河。这些河流为无数的人们带来了水源，是他们生命的摇篮，也是当地经济的支柱。
冈底斯山说明，领导者需要建立和推广一种核心价值、观念或竞争力，通过这一核心价值观将组织成员团结在一起，阐明组织存在的意义。迪斯尼公司将它旗下迪斯尼乐园中所有娱乐要素组织在一起，编织了一出戏剧隐喻。迪斯尼的员工是“剧组成员”，他们在“舞台”上直接和游客们一起演出。人事部门是“演员培养中心”。这些隐喻使大家认识到迪斯尼不同部门之间是如何相互联系，共同完成“演出”任务的。同时，它鼓励员工把顾客当作自己的“客人”，因而使迪斯尼的核心价值得以推广。
在索尼，公司的管理人员意识到他们的核心竞争力不是最初的产品晶体管便携式录音机，而是将产品小型化的技术。他们后来还开发和制造了许多具有创意的产品，而这些产品的共同之处就是利用索尼最基本的小型化技术使各个部件越来越小。索尼运用的就是冈底斯效应的模式：只要中心地位确定，新产品和新服务就会像山脉上奔腾而下的河流一样，源源不断。正是由于索尼确定并充分利用了自己的核心竞争力，它的产品不断向相邻产业拓展。这种核心竞争力并没有使索尼在单一产品领域内常盛不衰，却使索尼度过重重难关，在市场的竞争中生存下来，并长期发展下去。
1991年，我长途跋涉，来到西藏高原，和信徒们一起围绕开冈底斯山步行一周。当我们和西藏和印度信徒们走在这段朝圣的旅途中时，冈底斯山逐渐向我们展示了它各个不同的侧面——每一面都个性鲜明。我们从南面开始，冈底斯山的山顶白雪皑皑，透出安详的气息。在北面，盘山公路蜿蜒而上，直至6 000英尺的高度，撕开冈底斯山上的岩石，在白雪覆盖的山脉上刻下道道裂痕，冈底斯山呈现出狰狞的一面。这条朝圣之路上的最高点叫做卓玛拉，是“女救世主之路”的意思。在那里，冈底斯山脉的山峰和山脊尽收眼底，让人心胸顿时豁然开朗。三天的朝圣之路结束后，我对这座山和它周围的环境有了更深刻更丰富的了解，这种感觉是仅仅爬上山顶所无法体会到的。
组织也是如此。我们从各个侧面越多了解一个组织的核心竞争力和价值，发掘其中潜质的几率就越大。一些企业将这一过程系统化，鼓励那些具备不同技巧、职责和知识的员工定期召开头脑风暴会议，搜集开发新产品和新服务的创意。
来自高山之巅的教训：富士山、西奈山及其他山峰建立合作精神、企业识别和稳定性
富士山：建立合作精神、企业识别和稳定性
没有哪一座山像富士山那样，和一个国家的形象、一个民族的精神如此紧密地联系在一起。这座形态优美的山峰在日本文化中是简洁美丽的象征，代表着整个民族的骄傲。在世界知名的大企业中，也只有保诚集团与一座山峰的联系如此紧密——长久以来，它的标识是直布罗陀山。其他的公司应当从富士山学到东西。
一个具有召唤力的公司标志、名字或是口号可以将公司成员团结在一起，获得一种归属感，并清晰地勾勒出公司的使命和价值观念。同时，它还能使公众对公司的形象留下深刻的印象。代表公司识别的符号以及它所产生的联想，在企业定位和销售产品、服务时能起到重要作用。
沃顿商学院组织的高山拓展活动为学员提供了体验符号在建立团队合作精神和公司识别等方面的作用最直接的机会。在活动过程中，学员被分成若干个小组，轮流担任领导。每个小组的第一个领导和他的同伴们策划一个小组主题，第二个领导负责和大家设计一个表达这一主题的名字，第三个领导负责策划一句口号，第四个领导负责设计一个标识。其中一个小组想走得慢一些，所以将自己命名为“殡葬队”，他们的口号是“活着到达目的地！”
当一天的行程结束后，队员们集合在一起讨论一天的感受，他们不可避免地将这次旅途和现实生活作比较。在思索富士山和它的意义时，一位队员注意到，惠普耗资100万美元为新建立的公司设计了一个具有号召力的名字：安捷伦，这个名字暗示了惠普在开发新产品方面总是快捷灵巧。学员还提到的另一个公司是保诚集团，它长期使用同一个标识，不仅建立了品牌知名度，而且传递了它一向强调的可靠感，每个人都知道你可以信任那座“大山”。
实际上，每当我们看到直布罗陀山就会想到富士山。日本在海外最知名的版画大概就是北斋的《神奈川冲浪》。在这幅画中，海浪汹涌，一只小船上的人们惊恐万分，富士山在澎湃的海浪中就岿然不动。一个组织要在市场的风浪中生存下来，其领导者必须寻找这样一个维持稳定的支点。因此，一个企业的标识和理念应该反映其价值观念和竞争力，能将员工团结在一起，为组织的变革和创新提供坚实的基础。卓越的领导者应