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却永远与我们同在。若就法律知识而言，很多与他同时的人远远超过他；他缺乏一分优
雅、顺畅和精致。然而，他在盖茨堡、古柏联盟，与在华盛顿国会山庄台阶上发表的演
说，历史上却无人能够超越。
有人说，他没有任何强烈的信念和兴趣。你也可能会象他一样这么说，而对于这种
情形，卡耐基感到有些惊讶。卡耐基告诉那个人，要使自己忙碌起来，一定要使自己对
事情感兴趣起来。〃对什么事感兴趣呢？比如说：〃鸽子〃。〃鸽子？〃
他满头雾水。〃是啊１卡耐基告诉他，〃就是鸽子。到广场上去看看它们，喂喂
它们。到图书馆去阅读有关它们的资料，再回到这时讲述它们。〃他照做了。等他再回
到班上时，已再无半点犹豫退缩，一开始便以养鸟者的狂热来谈论鸽子。当卡耐基想要
他停下来时，他正说到有关鸽子的书本资料，而他已经把它们都读遍！他的讲演，是卡
耐基听过的最有趣味的讲演之一。
这儿还有一个建议：要对自己目前以为很好的题目，设法多知道一点。你对某件事
情了解愈多，你对它便会愈热诚，愈热衷。《销售五大要则》的作者怀亭先生告诉推销
员，万万不可不去了解自己所售卖的东西。怀亭先生说：〃对一项优良产品知道愈多，
便会对它愈热心。〃此种情形用之于讲演题目亦然即对它们懂得愈多，你对它们也就愈
热诚、愈热衷。
假设你要告诉听众一个关于警察的事情，他因你开车超速一哩而把你拦下来。你以
一个旁观者冷静漠然的态度来告诉我们固无不可，但是这事发生在你身上，你会有某种
感受，这种感受会使你用十分明确的语言表达出来。第二人称的方式，便不能对听众造
成多少印象。他们会喜欢知道，那个警员开罚单给你时你心里是什么感觉。所以，你愈
是能让自己描述的情景活灵活现，或是重造当初所感受的情绪，你便愈能生动逼真地表
达自己。
我们去看话剧、电影的原因之一，即是想要见到、听到感情的表露。我们很害怕自
己的感情会当众吐露，因此去看话剧，以满足这种感情流露的需要。
因此，当众说话时，你便会依着自己倾注谈话中的热心程度而表现出自己的热诚与
兴趣。不要抑制自己真诚的情感，也不要在自己真实感人的热情上加个闭气闸。让听众
看看，你对谈论自己的题目有多热诚，这样，你就能把握住听众的注意力。
当你走上台去要对听众讲演时，应是充满自信的神态，而不是象个要登上绞架的人。
轻快跳跃的脚步也许大部分是装出来的。可是却会为你制造奇迹，并会令听众觉得你有
自己非常热切想要谈论的事情。在演讲之前，深深做呼吸，不要靠着家具或讲桌。头抬
高，下颚仰起。你就要告诉听众一些有价值的事情，因此你全身每一部分都应该清楚无
误地让他们知道这些。现在你是大权在握，象詹姆斯所说的，要表现得好就是这样。若
能没法将声音传至大厅的后方，这样的音效会让你更有把握。一旦开始做起手势来时，
它们更能振奋你。
杜纳德和艾林诺·雷尔德将之描述为〃暖起我们的反应〃的这项原则，对于需要心
灵感觉的一切情况都能适用。二人在他们所著的《有效记忆的技巧》一书中，指出罗斯
福总统这个人〃活泼愉快走过一生，带着一分雀跃、活力、冲撞和热情。这些是他的标
记。他总是对自己处理的一切事情兴味深厚，浑然忘我，或者他装得很象是这个样子，〃
罗斯福真是威廉·詹姆斯哲学的阐释者：〃表现热烈，这样对自己所做的一切便会自己
热烈起来。〃
总之，记住这句话，表现热烈，便会使你感到热烈。
你也许有过这样的经历：
你坐在汽车上，一路斜坡很多，可谓高低起伏，蜿蜒曲折。司机将车开得飞快，看
着窗外那令人心惊胆颤的深谷，你的心七上八下，非常紧张。然而司机的技术可谓巧矣，
他熟练自如地换档，坐在车内你会觉得非常平稳。如果你不看窗外，闭目养神的话，你
甚至会产生一种非常舒服的感觉。。。。。。
但是你知道谈判中也存在着一个〃换档〃的问题吗？
谈判中的〃换档〃当然也包括谈判进展速度，但是它还有更宽广的涵义，比如谈判
意向、谈判内容、谈判主题等等的改变。
这里有一个要求是与司机换档的要求一致的，那就是眼明手快，熟练自如。
有的时候，谈判中的某一方非常希望能达成某种协议，比如，你非常想买进对方所
拥有的那套设备，但是，你越是希望得到它，就越应提醒自己，千万不要让对方明白了
你的意图。一旦对方对你的意图了如指掌了，你谈判中的话题的转换就会遇到很大的阻
碍，你的〃换档〃技术的运用也会有很大的困难。
你可以〃哼哼哈哈〃，你可以〃顾左右而言他〃，也可以装出毫无兴趣的样子，也
可以装着对与之相关的另一件事情大为赞赏，总之，在你现在的言行与真实目的之间撒
上一层雾障，使对方难以辨别。这样，你就始终是主动的，可以一上来就把对手引入你
的圈套。
《人生六部书》
二谈判进退自如
谈判者接受对方的提议总有个限度问题，不能没有原则地作出让步。也就是说，谈
判中总有一个极限，超出这个极限，你也许会不去考虑对方的提议。那么，每一个谈判
者在谈判之中必须明确自己的最小极限是什么，最大极限又是什么。有了这样一个分寸
之后，双方才能谈判成功。
那么，如何实现最大愿望与最小愿望的协调呢？在谈判之中，双方都有一个最大极
限和最小极限。最大极限便是希望自己获取最多的利益，而最小极限一般是保证自己不
致亏本，也就是说，协议达成所需条件的最低限度，就是厂家的保本杠杆。
在走到谈判桌之前，你首先应弄清楚对方真正想要的事物和原因、对方的打算和一
些必要的信息资料。在作了充分准备之后，你也就可能提出自己的要求，彼此共同努力
找出走到一起的最佳捷径。
准备工作是十分必要的，只有弄清楚这一切，你才能知道自己该说什么，不该说什
么，以及该怎样做，不该怎样做，愿望与现实之间才有可能找到最佳的契合点。
例如，当你的策划部经理提出要加薪时，你最好能仔细分析一下他提出加薪的原因
是什么，有什么合理根据，你是否有理由满足他的要求。如果提出加薪的这个部门经理
确实在他的工作中干了超出他分内的工作，那就应该说他的加薪要求是合理的，至于加
多少薪才算真正合理，那自然有各种评判标准。关键的问题在于你明知其要求有合理性，
而又不愿给他加薪时该怎么办。当然你有你的理由，如签订合同时没有这一点啦，或公
司没有加薪的先例啦。。。。。。
但是，无论你怎么不想满足这种要求，你也不能让对方认为你是故意与他作对，你
作为老板不能加大彼此之间的距离，而应该沟通，〃晓之以理，动之以情，〃适当地做
出一些让步，让对方理解你的难处。
在这之中，不要有任何过激的言行，因为大家都没有错。
每个人都希望自己能获得更多的利益，这是可以理解的。
这时你可以考虑最大最小两种愿望之间究竟有多大的差距，对你本身的损失有多大。
一般说来，部门的价值不能一下子估算出来，但如果某一项策略运用失当，你的损失一
下子就显现出来了，这时你就会明白，做策划人的价值有多么大。
我俩先来假设一下，如果这位策划部门的经理是位不错的青年，工作积极，策划很
有创意，这几年公司正是依靠了他的策划才有如此的成绩，那么，你给他适当加薪又有
什么不可呢？因为你是知道，无论你怎样给他加薪，都远远低于他所创造的价值。
其实，你本来早就可以这样做，利用加薪调动起他的积极性，鼓励他把工作干得更
好，这样只会对你有利。如果仅仅在一点点工资问题上争论不休，那么最终将得不偿失。
明白了这个道理，你将会减少许多不必要的麻烦。
在上面这个例子中。公司策划部经理要求公司领导为他增加工资，总要说出自己所
要求的数目。这一般叫做最大极限。公司领导经过反复考虑后所能给他增加的工资数目，
一般不会超出他本人提出的数目，多数时候都要少得多。这时，这位部门经理就应该确
定自己可接受的数目。这一般就叫做最小极限。
一旦