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间交流的信息肯定会少得多。如果先划分模块．那么为了完成任何工作，人们都不
得不更多地与同事交流，交流也更加复杂。结果他们各自独立工作的可能性更小，
会有更多的电话、更多的会议和更多的挫折。”
她做了个鬼脸：“嘿，我想这正是我们以前的故事，韦伯斯特。拙劣的接口，
挫折，太多的会议。这一切都是因为早期的人员超编吗？”
“我已经开始这样想了。”
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比尔齐格女士敲敲门，告诉他们PShopC项耳的经理爱弗瑞尔·阿特贝克来了。
汤普金斯先生赶紧招招手，让爱弗瑞尔进来。
“嗨，朋友们，能让我说两句吗？”
“当然可以。”汤普金斯对她说。他指指贝叭琳达对面的椅子：“有什么事？”
爱弗瑞尔坐下来；“需要管理层介入了，需要你们帮忙。”
“噢。行，你需要什么？”什么都可以，除了时间，他暗想着。
“很多很多的人。”
“啊。”汤普金斯先生呆了一会儿，回忆着他“保持B、c项目组紧凑”的理论。
“我们保持你的项目组紧凑，爱弗瑞尔，不是为了省钱。我们是担心你的团队超编。
你看．就在你进来之前，我们正在讨论一些不幸的结果……”他站起来，走到白板
旁边，准备开始讲课。
“我全都知道，韦伯斯特。”爱弗瑞尔打断了他，“我知道这些道理。但是我
的项目发生了一些变化。我们已经完成了一个激动人心的设计，非常漂亮，就连亚
里士多德也说这是他所见过最漂亮的设计。当然．他给了我们很多帮助．使这个设
计更加优雅、更加完善。在最近几个星期里，我们对它做了书面审查和测试。证明
了它的可行性。当然．这些工作还没有做完，但是已经快了。我们可以看到，下一
步的工作都将是非常细节的。这就是我们需要人手的原因，韦伯斯特。我手下有7
个人，现在正好够用：5个设计师和2个技术支持人员。但是．从现在开始的2个月，
我们需要增加20个人。”
贝琳达兴奋地对他说：“你看不出来吗．韦伯斯特，这是硬币的另一面。刚才
那几个小时里，我们一直在谈论设计之前人员超编的害处。但是，他们的设计已经
快完成了。如果我们把设计看成关键的功能划分工作，那么他们已经完成了。现在，
爱弗瑞尔需要更多的人，把划分好的工作分配给他们。”
“对，我只是想给你一些建议……”
贝琳达已经难以自制了： “你们划分了多少块，爱弗瑞尔？”
“嗯，l 677个模块，l 300多个数据项，18个文件结构，20个····”
“听起来，就算给你20个人也不够用的。”
“的确。我不想那么贪心，但是我大概需要35个人。我们有大量的模块需要编
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码，需要构造大量的接受测试，有很多代码审查要做，还有一些文档整理工作。所
有这些工作都已经做好了说明，就等着分配人来做了。大概再有6～8个星期……”
贝琳达站了起来：“给她，韦伯斯特，绐她35个人。这就是我们的突破点。”
“稍等一分钟，我们不能在2月份一下子就交给爱弗瑞尔35个人。这样会打断她
的进度，她将不得不把所有的时间都用来带这些新人上路。”
“那就给她35个了解她的项目的人。”
汤普金斯有点迷惑：“我们上哪儿去找35个了解Pshop细节的人呢？”
“当然是A团队。”贝琳达说道。
爱弗瑞尔走了以后，贝琳达和韦伯斯特留了下来，讨论着这件事的前前后后。
“我不怀疑你的正确性，贝琳达，毫无疑问。如果我们不受约束，一定会这样
做的。但是像现在这样的情况下，我们不知道……”
“‘有原则的人会怎样做？’难道这不是你以前问的问题吗？而你得到的答案肯
定是：首先满足项目的要求，尽量帮助他们把工作做好，让他们尽快完成任务。这
是你一直遵循的原则。现在，你就应该拆散A团队，让这些人到B、c团队中去工作，
很明显这是所有人的要求。”
汤普金斯先生努力稳住声音：“贝洛克会把我们生吞掉的。就在周末之前．你
建议我向贝洛克挑战，同时也给他对此视而不见的选择。如果我们再用这个向他挑
战，他就没法再视而不见了。他将不得不有所行动，是我们在逼他行动。。”
“不管怎么说，我们早晚都得这样做的。”
“早晚，对，但不是这个星期。爱弗瑞尔说她可以等2个月，那就给我2个月，
到时我就会拆散A团队，我保证。”
“她要求2个月之内给她这些人，但是真实情况是：最好现在就给她四五个人，
构成团队的核心，以后再逐渐扩展。”
“我知道，但是我们必须等待。我非常希望能再等一到两个月……”他放低了
声音。再过一两个月，莱克莎就会回来了，这才是他希望的。也许元首也会重新掌
权，把贝洛克再次送回他以前的笼子里去。
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贝琳达皱起了眉头： “爱弗瑞尔的项目不是关键问题，Pshop是个相对比较大
的项目。如果她希望在2月份增加35个人，那你猜猜看，QuickeStjll的B团队和C团
队、PMill的 B团队和c团队现在是什么情况？那些比较小的项目可能比爱弗瑞尔走得
更远。我们必须拆散所有的A团队，韦伯斯特，必须现在就开始。”
他低头盯着手看了好大一会儿。“我知道。”他低声说道。
贝琳达又走到了白板旁边：“当详细的低级模块设计完成以后，就到了划分已
经进行的工作的时候了。不光我们的项目如此，所有的项目都如此。这告诉了我们
这些年一直都忽略了的某些事情，也是我们的整个产业都忽略了的某些事情。你看，
我们习惯了像这样组建项目团队。”她飞快地在白板上画着，“但是理想的组建团
队的曲线却是完全不同的。”
汤普金斯先生努力把注意力集中在她的图上，不去想人员转移的难题：“晤……
理想的人员配置。对，我想你是对的。这正是眼下的事实所说明的．而这肯定是和
传统观点背道而驰。我承认，我从来没有像这样配置过人员。到目前为止，从来没
有过。”
“我倒是这样想过，现在我也正在这样想。但是．这种让我一直保持紧凑、直
到很晚才加人大量人员的项目一般都是不那么重要的。我从来没有在关键的项目开
发中这样做过。也许，现在我应该这样做。”
“嗯。”
“韦伯斯特，也许这能解释我一直感到疑惑的一些事情。我一直暗自怀疑也可
以说是极度厌倦的怀疑：不管什么时候，如果项目的时间安排太紧，它们都会失败。
我是指那些成员被明确告知时间安排紧迫的项目。我总是觉得，如果这些项目开始
时的时间安排不那么紧迫，它们反而能提前一两个月乃至一年时间完成。”
汤普金斯先生笑着说：“我们还应该做这样一个实验：哪个项目创建完全相同
的产品，其中一个时间安排很紧，而另一个则比较合理。’’
“安排合理的项目会更早完成，我敢保证。”
汤普金斯先生的日记：
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人员安排：
。。 在早期，人员超编会迫使项目跨过关键的设计阶段（这是为了让
所有的人有事可做）。
。。 如果在设计完成之前，工作先被分给了很多人，那么人与人之间、
工作组之间的接口就会很乱套。
。。 这会使团队内部耦合度提高，会议时间、重复劳动和无效工作都
会增加。
。。 理想的人员安排是这样：在项目的的大部分时间里由小型核心团
队来做设计工作，在开发的最后阶段（时间安排的最后16）加入
大量的人手。
。。 可怕的猜想：时间安排紧迫的项目，与时间安排比较合理的项目
比起来，完成的时间发而会更长。
第20 章 在典礼上
这天早上．走过接待处的时候，汤普金斯先生发现传真机正在接收份传真。他
看看已经打印出来的第一页．看见开头处写着“我亲爱的韦伯斯特”。他的心“砰”
地一跳：只有一个人会这样称呼他。他给自己倒了一杯咖啡．整份传真也打印好了。
把传真拿在手上，他走进自己的办公室，关上了门。也许，传真里会说，她就快回
家了。
亲爱的韦伯斯特：
我又给你找到一个很优秀的顾问，我今天下午把他送上了飞机。乖乖的．明无9
点去接他。
不用担心我．我过得很好，没遇到什么麻烦（我能有什么