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的公司却不属于获利之列。
在很多时候，意外的成功根本就没有被发现。无人注意到它，因而也没有人
利用它，结果竞争对手轻易地得到它并获得其中的报酬。
一家主要的医院设备供应商引进了一批新的生物和临床测试仪器。这些新产
品相当不错。于是，突然间，订单从工业和大学实验室蜂拥而至。但是没有人被
告知这种情况，没有人注意到它们：也没有人认识到这一点。纯粹因意外，这家
公司开发的产品吸引了更多、更好的，而且是公司其他产品所针对的市场以外的
客户。但是公司没有派销售人员去招徐这些新客户，也没有成立服务组织。58
年后，另外一家公司占领了这些新市场。而且由于这些市场可产生巨大的业务量，
新公司很快以低价格和更优质的服务侵人了医院市场，挤走了最初的市场领先者。
对意外成功茫然无知的原因之一是我们现有的报告体系一般不会对它进行报
告，不用说要引起管理层的注意了。
实际上，每一个公司——也包括每一个公共服务性机构——都有月报或季报。
第一页所列的是表现低于预期之处：列出问题和销售下滑之所在。在每月的管理
层和董事会上，每个人只将重点放在有问题的地方。甚至没有人瞥一眼超过预期
目标的领域。而且如果意外的成功不反映在数量上，而反映在质量上——如上文
提到的医疗仪器一事，它打开了公司传统市场以外的市场——数字通常还显示不
出意外的成功。
要利用意外的成功提供的创新机遇就必须要进行分析。意外的成功只是一个
征兆而已。但是什么征兆呢？隐含的现象可能仅仅只反映我们自己的构想、知识
和理解力的局限性。以那家医药公司为例，它拒绝接受其药品在动物市场的意外
成功，这实际上就是他们无法了解整个牲畜市场的巨大和重要性的征兆，也是他
们对二战后整个世界对动物蛋白的需求急剧上升、对世界畜牧业者在知识、精明
和管理上的巨大变化的茫然无知的症状。
梅西商店家电产品的意外成功是相当一批消费者的行为、期望和价值发生根
本性变化的征兆。布鲁明戴尔的人认识到了这一点。二次世界大战前，美国百货
商店的消费者主要是按照社会经济地位，即按收人分类来采购商品的。二战后，
市场迅速地按照我们现在所称〃 生活方式〃 来划分。布鲁明戴尔是几家主要百货
商店中，特别是在东海岸首先认识到这一点并加以利用，且创立了新零售形象的
公司。
专为医院设计的实验仪器在工业和大学实验室的意外成功是各种科学仪器用
户之间的差异逐渐消失的征兆——在过去的一个世纪中，这种差异产生了泪然不
同的市场、遇然不同的最终用户、规程和期望。它所象征的——且这个公司从未
认识到的——并不仅仅是某个产品拥有原先未想到的用途，它还表示着这家公司
在医院市场中所占有的特定一席之地的终结。因此，虽然三四十年来，公司一直
成功地将自己定义为医院实验室设备的设计者、制造者和营销者，到头来它不得
不重新将自己界定为实验室设备的制造者，并发展出与原先领域相去甚远的设计、
制造、分销和服务能力。然而，到这时，它已经丧失了大部分市场了。
由此看来，意外的成功不仅仅是创新的机遇，同时它也要求创新。它迫使我
们自问，从公司界定业务范围的角度来看，现在哪些基本变化最适合它？从定义
技术的角度来看呢？从定义市场的角度来看呢？如果勇敢地解决这些问题，那么
意外的成功将很可能开启回报最多，风险最小的创新机遇之门。
世界最大的两家企业——杜邦（世界最大的化学公司）和IBM （计算机工业
的巨子）——把它们的杰出表现归功于它们主动将意外的成功视为创新机遇加以
利用。
在130 年的时间里，杜邦只限于制造军火和炸药。在20年代中期，它首次组
织研究力量涉足其他领域，其中一个就是全新的聚合物化学。一次世界大战期间，
德国人在这方面一直居于领先地位。杜邦的研究小组进行了好几年的工作都没有
任何结果。1928年，一位研究助理无意中让炉火烧了整整一个周末。星期一早晨，
负责研究的化学家卡罗瑟斯发现壶里的东西已经凝结成纤维。后来，杜邦又花了
10年时间才找到了制造尼龙的方法。但是，讲这个故事的目的是要说明，很早以
前，同样的意外在德国大型化学公司的实验室里也出现过好几次。当然，德国人
是在寻找聚合纤维——他们本可以比杜邦早10年得到尼龙，延续其在化学工业领
域里的领先地位。但是由于这个实验不属他们的计划之列，所以他们放弃了这个
实验结果，将意外产生出的纤维倒掉，然后从头开始实验。
IBM 的发展史同样表明了对意外成功加以注意所能产生的效果。IBM 之所以
有今天的辉煌在很大程度上是两次主动利用意外成功的结果。30年代初期，IBM
几乎要完蛋了。它倾其所有资金设计了第一台银行用的电子机械记账器。但是美
国银行在30年代初的大萧条时期并不想添置新设备。那时，IBM 就有不减员的政
策，于是它继续制造这种机器，并将成品囤积在仓库里。
当 IBM正处于低谷时——故事就此发展了。一天，BM的创建人老托马斯。华
森参加一个晚宴，正好坐在一位女士身旁。当她得知他的名字时，说道：〃 你就
是IBM 的华森先生吗？你的销售经理为什么拒绝向我演示你们的机器？〃 一位女
士要记账器做什么，华森有点丈二和尚摸不着头脑。当她表明自己是纽约公共图
书馆馆长时，他仍然大惑不解，因为他从未去过公共图书馆。但是第二天早上，
图书馆的大门刚开，他就来了。
在当时，图书馆拥有数目相当可观的政府补助。两个小时后，华森离开图书
馆，手中拿着一份足够发下个月工资的订单。后来，只要谈起这件事，他就会笑
着说：〃 我创建了一个新政策：先交款，后送货。〃
15年后，IBM 生产了最早的计算机。与其他美国公司生产的早期计算机一样，
IBM 的计算机只用于科学研究。事实上，IBM 向计算机行业进军，很大程度上是
因为华森对天文学的兴趣。IBM 的计算机第一次在麦迪逊大街的展示窗口与大众
见面时，演示了用程序计算月亮过去、现在和未来的所有盈亏。
但是，紧接着企业开始购买这朵〃 科技的奇葩〃 ，用于普通的事务上，如薪
资计算等。尤尼瓦克（Univac）公司虽然拥有当时最先进的、最适用于商业用途
的计算机，但是却并不想因供应商界而辱没它的科技奇迹。IBM 虽然也对商业对
计算机的需求感到吃惊，但是它很快就做出了回应。它主动牺牲了自己的设计，
而使用竞争对手（Univac）的产品设计，因为IBM 的设计并不特别适合记账。4
年之内，IBM 就获得了计算机市场的领先地位，后来的10年里，它的计算机在技
术上略逊于Univac生产的计算机。IBM 愿意站在商业的立场来满足商业的需求—
—例如，它为商业培训编程人员。
同样的，日本的龙头电气公司松下公司（以Panasonic 和National两个品牌
闻名于世）的崛起也归功于它愿意与意外的成功一起发展。
50年代初期，松下公司还是很小的名不见经传的公司，在任何方面都远远落
在历史较悠久且根基牢固的业界巨人如东芝、日立之后。正如当时日本其他家电
制造厂商一样，松下〃 懂得〃〃电视在日本的发展速度不会很快〃。〃 日本还太穷，
无法承受这样的奢侈品〃。这是东芝公司的总裁1954年在纽约开会的时候所说的话。
但是松下非常聪明，它接受日本农民很显然不知道自己无力购买电视这一事实。
这些农民所知道的是电视第一次使他们得以接近大千世界。他们虽然买不起电视
机，但是不管怎样他们还是准备购买。当时，东芝和日立的电视机更好，它们只
将电视机展示在东京的银座大街和大城市的百货商店里，很明显地表现出不欢迎
农民到这样华贵的场所来。松下却到农民家里，挨家挨户推销电视机，当时日本
还没有人为比棉纱裤或围裙更贵重的东西这样做。
当然，仅依靠意外还不够，也不能坐等邻座的女士对一个濒临失败的产品表
现出意外的兴趣。必须要组织调查工作。
第一件�