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第五项修炼--学习型组织的艺术与实务-第章

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  五项科技技术的汇集创造了DC—3,商业航空于焉开始。但是DC—3不是过程的结束,而是一个新兴工业的先驱。同样的,五项修炼的融合,不是以缔造一个学习型组织为最终目的,而是引导出一个实验与进步的新观念,使组织日新又新、不断创造未来。
  五项修炼的整合
  融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的,然而这是一件充满挑战的工作,因为要整合出一项新工具,比单纯个别应用这些工具难多了。但同时,这样做所得到的回报是无可衡量的。
  这是为什么系统思考是以上所提修炼中的第五项,它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务,防上组织在真正实践时,将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考,就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼,并不断地提醒我们:融合整体能得到大于各部分加总的效力。
  譬如,如果缺少系统思考,我们的愿景将止于对未来不着边际的描述,而对各方力量如何整合运用,缺乏深刻的理解;这是为什么许多在近年抢搭“愿景列车”的企业,发觉单有高唱入云的美景无法扭转实际命运。片段思考常使人们衷心相信愿望终将实现,却无法帮助我们探究隐藏在它背后的系统结构运作的巨大力量。
  但是“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”
  与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。“建立共同愿景‘’培养成员对团体的长期承诺。”改善心智模式“专注于以开放的方式,体认我们认知方面的缺失,”团体学习“
  是发展团体力量,使团体力是超乎个人力量加总的技术。“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子;缺少自我超越的修炼,人们将陷入“压力一反应”式的结构困境。
  最后,系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分,也就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界:一种心灵的转变,从将自己看作与世界分开,转变为与世界连结;从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的,转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境,以及如何能够加以改变的地方。如同阿基米得所说的:“给我一根够长的杠杆,我单手便可以移动这个世界。”
  学习型组织的真谛:活出生命的意义
  许多人被问起,作为伟大团体一分子的经验是什么时,最引人深思的回答是:觉得自己属于一个比自我强大的事物的感觉,也就是大伙儿心手相连,共创未来的那种经验。
  对他们来说,作为真正伟大团体一分子的体验,是他们一生中最突出、生命力完全发挥的一段岁月。有些人竟其余生,希望寻求重温此种经历。
  在过去数百年来的西方文化中,有一个字很少被使用,但却可表达学习型组织的精神,这个字是metanoia,意思是心灵的转变。这十多年来在辅导企业时,我们私底下原先是用metanoic organization来形容学习型组织的。希腊文这个字的意思是心灵意念的根本改变,一种“超觉”的经验。在早期基督徒的传统中,这个字特指醒悟而直接觉知至高无上的、属于上帝的事物。在夭主教的经论中,这个字被翻译成“体悟生命的真义”。
  堂握metanoia的意义,等于掌握“学习”的更深层的意义,因为学习也包括心灵的根本转变或运作。然而学习在目前的用法上已经失去了它的核心意义。在日常用语上,学习已经变成吸收知识,或者是获得信息,然而这和真正的学习还有好大一段距离。
  真正的学习,涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学习,我们重新创造自我。
  透过学习,我们能够做到从未能做到的事情,重新认知这个世界及我们跟它的关系,以及扩展创造未来的能量。事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学习。
  这就是学习型组织的真谛。对这样的组织而言,单是适应与生存是不能满足它的。
  组织为适应与生存而学习,虽然是基本而必要的,但必须与开创性的学习结合起来,才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。
  目前,有些组织已扮演拓荒先锋的角色,朝这条路上走去。但学习型组织的领域,仍然大部分有待开垦。我衷心地期望这本书能加快开垦的速度。
  将理论付诸实践
  五项修炼的发明汇集无数人实验、研究以及分析所得的成果。过去几年来,我在所有的修炼上下苦功,在其理论架构上去芜存青,并推动合作研究,将它们推广到世界各地的企业。
  1970年,当我进入麻省理工学院读研究生时,我已有如下的深切体认:人类目前所面临的大多数问题,是因为无法处理周遭日益复杂的系统所致。直到现在,我仍抱持此一观点。军备竞赛、环境危机、国际毒品交易、未开发国家的贫困,以及美国多年来的预算赤字与贸易逆差,在在都证实人类的问题变得愈来愈复杂,且息息相关。记得刚进麻省理工学院不久,我便被佛睿思特(Jay Forrester)的研究工作所吸引。他是一位电脑的先驱,后来转而发展他称之为“系统动力学”(system dynamics)的领域。佛睿恩特认为,许多严重的公共问题,从都市的日益恶化到全球生态的威胁,都肇因于原先立意甚佳的政策。这些问题其实是处在一种复杂的系统中;这类系统会诱使政策的制订者在试图解决这些问题时,误将重点放在治疗问题的症状,而非根本病因。这样虽然能够产生短期的效益,但就长期而言,病因恶化,药也不得不愈下愈重,造成更严重的问题。
  我开始攻读博士时,对于企业管理毫无兴趣。我总觉得,解决重大问题必须靠政府的公共部门。但当有些企业界领袖夹麻省理工学习系统思考时,我才发觉他们都是富于思想的人,且已洞察出一般流行的管理方法有很大的问题。他们致力于建立新型的组织——分权、打破科层的组织、注重员工的福拉与成长,并能兼顾公司利润。目前已有些人以自由和责任作为核心价值观,发展出全新的企业经营理念,还有些人设计出创新型的组织。这些企业拥有公共部门所欠缺的实验与创新能力。渐渐的,我体认到为什么在一个开放的社会中,企业是创新之所在,他们有公共部门所缺乏的实验和创新的自由。
  而且大多数企业的实验与创新,基本上都要接受市场严格的考验,方得以保存。
  至于为什么他们对系统思考感到兴趣?有些是因为在尝试过五花八门的管理新论之后,却未见真正的成效。例如为了加强团体精神,同仁一起急流泛舟,但是回到公司后,那些对于企业问题根深蒂固的想法与歧见,却仍然丝毫未变。有些则是受困于长久以来组织中一些令人倍感无奈的现象。例如,发生危机的时候,人人团结在一起,等到情形有所改善,就又涣散如昔。又如有些企业在开始时快速成长、兴旺成功,而且尽其所能善待顾客与员工,随后情况却急转直下,陷入某种无止境的恶性循环中,愈救愈糟。还有一些则是相当令人困惑的现象,譬如企业内某个部门所做的决策,结果使整个企业产生大风暴。然而,系统思考却能帮助我们认清这些难题真正的症结所在。
  渐渐的,人们开始相信系统思考这项工具确实能够使企业改观。但在辅导不同企业的经验中,我发现只有系统思考这项工具还不够,另外需要培养出新的领导者来执行及运用它,才能发挥系统思考的巨大功效。对于如何培养这种新的领导者,在七十年代中期,才开始有初步的想法。现在在我们麻省理工学院的研究小组,经由三位企业的领导者孜孜不倦的努力下,这个构想正逐渐具体化:他们是汉诺瓦保险公司的总裁欧白恩,赫门米勒家具公司的总裁赛蒙,与类比元件公司(Analog Devices)的总裁史塔达(Ray Stata)。他们三人参加我们的研究计划已有好几年,他们的公司在企业界都极具创新性与影响力。目前加入研究工作的还有苹果电脑公司、福特汽车公司、拍立得公司、壳牌石油公司,以及全美房地产公司(TrammellCrow)的许多领导者。
  给所有的学习者
  过去十一年来,我也在创新顾问公司(Innovation Assodates)发展与王持“领导与超越”(Leadership and
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