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当修炼到相当程度的时候，能量与洞察力开始显现。习惯性防卫实际上就像一座保险箱，过去我们把集体学习的能量锁在里面。现在，经由修炼，这座保险箱的锁被打开了，洞察力与能量被释放出来，可用来建立共识，并且朝向团体成员真正想创造的事情推进。
虚拟世界的演练
团体学习是一种属于团体的技巧，无论再努力都无法单独学习。一群富才干的学习者，未必能够成为一个学习团体，好比一群有天分的运动员，未必能成就一个杰出的运动队伍一样。在学习型团体中，人人都在学习如何共同学习。
团体技巧的养成，比个人技巧的养成更具挑战性。这是为什么学习型团体需要“演练场所”和练习方式，来让他们发展集体学习的技巧。缺乏有效的演练，或许是大部分的管理团体无法成为有效学习单位的主因。
“演练”到底是什么？熊恩在他的《反思的实行者》（The Reflective Practitioner）一书中，把他所认定的重要演练原则，比喻为在一个“虚拟世界”
（virtual world）之中做实验。虚拟世界是一个“依真实世界所建构的表征”，它可能像建筑师的素描簿那么简单：在这上面，他们可以画图，以空间语言谈论他们的提议，留下建筑物式样的蓝图。因为图画可显示出最初凭空想象时，没有预测到的问题，具有实验的功能。
虚拟世界的精神，在于它容许有实验的自由。行动的步调可以放慢或加快。在真实世界发生速度很快的现象，在这里可以放慢来看，仔细地加以研究。原本时间拉得很长的现象，在此可以“压缩”，以更清楚地看见某项行动的后果。在虚拟世界中，没有不可逆行的行动。在真实情况中不能逆转或重作的行动，在此可以无限次重来。环境中的改变在此可以完全或部分被消除。复杂的现象可以经由整理在真实世界中纠缠不清的变数而予以简化。
熊恩所描写的建筑师及其他专业人士对于虚拟世界的熟练的操控，与篮球队或交响乐团演练的情形十分相像。他们变化行动的步调，譬如放慢音乐或以慢动作进行比赛。
他们分离各个构成部分，并简化复杂性；譬如分开演奏各个小节，或在没有对手球队的情形下进行比赛。或可重复演练，譬如一再重复演奏同一个小节，或一场又一场的练习比赛。
有趣的是，企业团体中少数几个能长时间在一起不停学习的例子，似乎正好都是以有效的虚拟世界来运作的。例如，现代广告的运作便是以一个富创意团体的概念为基础，即专案负责人、广告设计、与广告撰文三者在工作上密切配合，集思广益，而创造出新构想。他们往往是一做好几年。这些团体的配合如此密切，最后常常发生队友一起跳槽到别家广告公司，而非各奔前程。广告团体之所以特别，是他们在一起演练的一贯性与密集性跟篮球队成员没有两样。他们共同激荡脑力去构想，然后实验这些构想，以情节板（storyboard）或模拟场景不断测试，最后提出简报——先向上级简报，然后再向客户简报。
团体学习要定期有这类演练。但是目前的管理团体通常欠缺这样的演练。他们对于各种构想确实有过概念性的辩论，也很了解彼此的意见。但是缺少类似情节板或排演的动作。企业团体的主要工作成果，是针对特定的状况（往往在很大的时间压力下）进行辩论和作出决策，而且每一个决策一经作成就是最后决定；并未对决策进行实验，也很少有机会对其他解决方案再加评估，或再回头以团体的方式反思如何能共同达成更佳决策。
学习如何“演练”
我相信团体学习的修炼在今天已经具备突破的条件，因为我们已渐渐学会如何“演练”。特别是，有两种不同的“演练场”正在发展中。第一种是在团体中练习深度汇谈，以结合众人的智慧，使团体智商高于个人智商。第二种是建立“学习实验室”
（learning laboratory）与“微世界”（microworld），在电脑支援的环境中，团体可学习面对复杂企业状况的动态，我们将在第十八章介绍这种演练场。
深度汇谈的集会可以让团体聚在一起“演练”汇谈，以及发展它所需要的技巧。这样一个集会包括下列基本条件：一、把“团体”所有的成员集合起来（这里“团体”指彼此需要，并一起行动的一群人）。
二、说明深度汇谈的基本规则。
三、厉行这些基本规则，以便在有人发现无法“悬挂”自己的假设时，团体可辨认出现在进行的是“讨论”，而不是“深度汇谈”。
四、诚恳鼓励团体成员提出最困难、敏感、具冲突性、而对团体工作非常重要的议题。
我们把深度汇谈集会看作“演练”，因为它们的设计是用来培养团体技能。这样的集会产生的结果是极为重要的。
前不久，美国电脑资讯公司（Data Quest Drives，一家磁碟机与电脑周边设备制造厂商）的管理团体曾举行过一次深度汇谈集会。前面曾经提过这家公司素有科技创新之良好市场形象。但这家公司内部最近有了些改变；除了改由研发部门带头以外，此公司深具魅力的创办人，在领导公司成长三十多年以后，最近退休了。新的管理团体在第一年时勉强维持业务成功，之后情况便开始坎坷。新任总裁麦卡锡（John Mac…Carthy），除了面对秉承前人传奇性成功这个令人望而生畏的挑战，还要面对更为艰苦的业务状况（市场整体已经供过于求），以及在工作上还未凝成共识的工作伙伴。
混乱的改组才告复原，管理团体接到总裁麦卡锡的信函，邀请他们参加一个为期两天的聚会，信函内容如下：
备忘录发文：约翰·麦卡锡主题：特别会议
我想大家都充分了解，目前公司正在加快改变的速度，在我们的策略与执行计划定案之前，我需要听取你们的意见。我相信还有机会让我们增进彼此的了解和推动变革的方式。
这次聚会的安排，先是进行一系列的深度汇谈，帮助我们厘清执行关键策略背后的假设、方案与责任。我们有一个看法，认为只有透过大家的集思广益，在执行变革计划时，才能步调一致，而不会有含糊不清的地方。这两天聚会的目的，是彻底思考此刻我们所面临的重大课题，以了解彼此的看法。
这个聚会与其说是企图作出决定，不如说是一个检验这些决定背后方向与假设的安排。我们还有另一个目标，就是大家在一起视彼此为工作伙伴，把所有的角色与职位弃之门外；在这次深度汇谈中，我们应该平等相待，视大家都是对彼此所考虑的状况有相当了解的人。我们把这次集会看作在我们之间建立持续深度汇谈的第一步。我们的经验已经显示，从事深度汇谈需要演练，我们应当期待从这次的聚会中学习如何练习。以下几项基本规则是很有帮助的，我们邀请你尽最大可能在深度汇谈中应用这些规则。
建议的基本规则一、悬挂假设：基本上我们往往只采取一个立场，并保卫、坚持这个立场。其他不同意的人则站在相反的立场，结果是产生意见两极化。在这个聚会里面，我们所想要的，是检验在我们的方向与策略背后的假设，而不是寻求保卫这些假设。
二、视彼此为工作伙伴：我们要求每一个人把他的职位弃之门外。这次的集会是不分等级的，但是辅导者是一个较特别的角色，他使我们的汇谈循正确的轨道进行下去。
三、探询的精神：我们希望大家探索自己看法背后的思考，也就是自己可能持有的更深层假设，以及导致他们产生这些看法的证据。所以不妨以这样的问题开始探询：“是什么导致你说出或相信这个？”或“是什么使你问起这件事情？”
在这两天的期间，许多以前锁在心中的问题被释放出来了，沟通的障碍降低了，不和也痊愈了。更重要的是，研发部门与行销部门两单位之间的关系因而改善。
研发主管乔伊与行销主管查理，两个人维持友善却保持距离的关系已经有十年多。
两个人对此公司的成就深感自豪，并对该公司“参与式管理”（Partlclpatlve manasement）及对人与组织的理想，有高度的认同和承诺。然而，两人陷入一种难以自拔的冲突之中，这种冲突压制了该公司磁碟机持续成长的力量。研发部门被看作艺术家、设计家和创造者。行销则被认为（甚至自�