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在20世纪80年代中期，说特区企业主要是“市场政策型”企业，以贸易起家的万科也属于这个类型。市场政策型企业同样借助于优惠政策，但主要是靠企业自己的力量，发现政策差异所形成的市场机会，这种发展模式很容易形成多元化经营的局面，一方面使企业迅速壮大，但同时也分散了企业资源，使企业很难稳定发展。
90年代，深圳的新生企业要走“市场创意型”的成长之路。所谓市场创意型就是指那些凭企业自身的开发力量“杀出”一条市场之路的企业。太太口服液应该说是这方面的典型代表，它在市场调研的基础上，确定保健品这一市场定位，形成太太口服液这一很好的创意，几年内营业额就达上亿元。
同时，万科总结了在投资过程中遵循的4个基本点：
第一是两个70％的原则。房地产是万科经营结构的核心，房地产的盈利在集团中的比重要达到70％以上，这是万科投资管理中须加以把握的第一个70％原则。房地产本身也是一项范围很广的业务，它涉及到住宅、商业楼宇、写字楼、工业用楼等各种投资领域，万科在房地产业务中操作的主线是城市居民住宅，因此要保证城市居民住宅项目的经营规模在房地产业务中的比重达到70％以上。
第二是高于25％利润不做的原则。1993年，房地产界流行“低于40％利润不做”的说法，体现出十分明显的暴利心态，也就是在这种氛围下，万科提出“高于25％利润不做”的原则。并不是万科不想赚钱，而是从长远的角度看，公司要想持续发展，必须确定一个合理的回报率水平。理论上，随着竞争的加剧以及政策的调整，市场必然向社会平均利润率回归；实践上，万科有过获取暴利的经历，在最早做贸易时，利润率会达十几倍的水平，但是公司发现市场是十分公平的，后来万科在贸易低谷时期赔的钱要超过在暴利时期赚的钱。万科提出这一回报率原则，正是基于对社会平均利润率的判断，规避了高风险，加强公司适应经济周期的能力，培养公司的竞争力。
第三是投资大众城市居民住宅。专业化经营要求有明确的市场定位。据对房地产市场把握，万科认为，发展城市居民住宅具有长远和稳定的市场潜力，目前以城市居民住宅为核心的万科地产业务已在社会上树立了“精心设计、质量第一、物业管理出色”的经营风格，并形成地产品种系列化，1994年城市居民住宅项目占总竣工面积的73。5％。
第四是海外融资不投资。在国际化经营时机尚未成熟之前，万科在海外一分钱都不会投。曾经有驻外人员向公司打报告，描述海外赚钱的生意多么好做。公司的态度是，既然生意好做，国内十几个口岸，数千家的厂商，你尽可去发挥，去拓展，但公司不会为此投一分钱，也不会提供一分钱的担保。公司集中精力开发国内市场，形成规模开发的优势，对于海外，更多的考虑是利用海外资本市场融资，但不会在海外投资。
随着宏观调控的推进，经济关系得以理顺，外部经济环境更趋于秩序化和市场化，为万科坚持以房地产为主业的专业化发展创造了更有利的空间，而以专业化为本的投资策略，也为万科公司的稳健增长，以及给予社会更多的回报提供了基础性的保证。随着调整的逐步到位，万科以更加成熟的态势进入专业化和规模化并行的发展轨道。
1995年开始，也是万科发挥资源整合效益的时期。集团对非主导业务，如贸易、工业、文化等进行了精兵简政式的整合，突出各自的主线。其中值得一提的是，为了明确专业化的经营方针，1995年8月，工业公司进行机构调整，原下属精品制造公司合并为万科精品制造有限公司。同时，公司将旗下盈利企业深圳怡宝食品饮料有限公司股权转让出去。转让时，怡宝蒸馏水年产10万吨，是国内最大的蒸馏水生产厂。
经过公司的资源重组，集团的非主导业务在贡献盈利的同时，也发挥出了与地产主业相配合的优势。比如万科旗下的万佳百货，由于其行业特性，1995年底银行存款达8 000万，这对集团地产业务更好地利用银行资源的意义非同小可。
1995年7月开始，为进一步提高生产经营的整体水平，推动各地地产项目的营销发展，万科“孔雀开屏”行动展开了。这次行动由深圳总部企业策划部、人事部牵头，在深圳、北京、上海等集团跨地域经营的地区依次展开，结合境外专业经验，进行示范单位装饰引导、规划设计要点等内容的系统培训。一时间，各地公司纷纷拿出了自己的看家本领，争奇斗艳，百雀争俏。在行动中，公司详细列举了各个地产项目目前所有的问题，由冯佳和贾晓明带领，分项解决，各个击破，并贯彻至实际操作层面，取得良好效果。
这次“开屏”中，有这么个小故事：万科积压了一批两房的小户型，便对一些两房户型或两套打通连在一起改成四房二厅，或上下打通改成复式。新问题产生了，并联的两套一打通，走廊长得像隧道；上下打通内梯连接有的却是两层各有一个门，一家两门。长走廊增加一间储物间还可以修饰，但这两门的特点是否也有需要的客户群呢？
我们这么解释：生活中有一些尴尬的时候，不速之客，比如讨债人或不喜欢的人登门，你如何躲避？将客人引进客厅，家人招呼着，主人从容上楼，另一个门走人了。这种上下两个门的户型即刻被市场接受，直到卖完库存，还常有人来打听：那种两个门的房子还有没有？
对于“孔雀开屏”行动，我笑言，“我们的孔雀正面看是开屏，展示华丽的一面；从后面看，也是开屏，但展示的是屁股，千万不要展示错位置了。”
地产三剑客
1993年初，冯仑专程到深圳拜访万科。学者型的冯仑，谈起话来洋洋洒洒饶有风趣：“早就听说深圳有几个年轻人捣鼓股份制筹集资金，提出规范化，影响很正面，做得聪明，特来学习交流。我介绍一下万通的情况：几个秀才下海成立万通，赚了钱，但秀才赚钱不为财，为理想，将来还要报效社会；第二层意思：目前赚钱机会很好，企业要像酵母菌一样膨胀扩张；第三层意思：同万科合作发展业务。”
“秀才赚钱不为钱？那是圣人。我相信冯仑是圣人，但不能要求普通职员是圣人，充其量是君子。”我建议万通走万科的路：股份化改造，明晰产权关系。这是老王第一条建议。
“企业是一步一个脚印发展起来的，酵母菌式的发展速度不可取。”
在和万科合作的问题上，我没有给冯仑想要的答案。毕竟，万科已经确认了以房地产作为主营方向，并希望用数据说话，和谋求多元发展、理想主义的冯仑存在偏差。
在万科水贝总部见面的一个小时，我们谈话不是很投机，但我的直觉告诉我，万科经营企业的经验教训，尤其是教训将对万通会有帮助。再者，我体会冯仑调侃语言后面隐藏着的社会责任和传统中国知识分子的良知。我期待着再次见到冯仑。
一晃3年过去。
一个电话：“哥们，我是冯仑，有点事想找你咨询，你在哪？”
“在深圳。”
“我飞过去。”
“你在哪？”
“北京。”
“我飞过去。”
北京京城企业家俱乐部，我们见了面。
冯仑：“上次在深圳见面之后，回去开了个高层会，接受了你‘选择一个行业，专业化’的建议，万通也把房地产作为主业发展；第二，你说的做企业要一步一个脚印，不能图快，我们也认可，毕竟万科早走了7年。第三，我们在北京的两个地产项目都很成功，盈利有一个多亿吧。钱多了，兄弟就要分家，王石有什么分家的经验？”
我乐了：“1988年万科进行股份化改造的时候净资产只有1 300万，哪有如此巨额资产分配的经验？”
“啊，不说这事了。万通买了低压开关设备厂的土地，策划建包括高档写字楼、大型商场、公寓住宅的综合高级商务区，想听听你的建议。”
哗啦哗啦，规划图纸在桌面上摊开，上面规划了十几栋高层项目。
我沉思了一会，谨慎地吐出三句话：“大—大—太大了！”
冯仑告诉我，万通正在同日本三井不动产谈合作开发，“韩国三星还在后面等着呢。”
“噢，那就另当别论了。”
没过几个月，冯仑告诉我，鉴于中国内地房地产的形势，外国财团放慢了谈判节奏，“实际上，项目搁置在那，赚的钱都压在土地上了。当时听你的意见就不会这么被动了。”
我一本正经地告诉他：“你知道你为什�