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选择人才要用人之长、不计其短，这并不意味着对缺点视而不见，而是要根据每个人的特点安排在合理的岗位上，使其长处充分发挥，缺点不会妨碍取得成就。
领导干部的知识化、专业化在中国是大势所趋。然而对此问题的理解不可过于简单和机械。“知识”是必要的，“专业”如何理解？化工厂的厂长精通化工，可谓知识化专业化了，但是否能够成为该厂有效的管理者仍在怀疑之列，因为他是否懂得管理知识？作为大学校长更是如此，一个人不可能精通大学里各个专业的业务，只具备某专业知识的人，即使是世界知名的专家，其知识对管理该大学究竟有何种程度的作用还是值得研究的，何况许多名教授大都是只知埋头研究学问的人，与其让他做并不内行的行政工作，倒不如使他们专心于研究工作而让那些虽不一定有巨大学术成就但精于管理的人去掌管学校更为有效。一个人在不适合秘书的岗位上是不可能有积极性的。
作为管理者一旦确信自己已经把最合适的人选安排在合理的位置上之后，就应该授于他有关的权力，充分发挥他的主动性和创造性。这样，才能使他以极大的热情做好你希望他做的事情。
如果对他干涉过多，禁锢手脚，他就会逐渐失去积极性，也就无法发挥自己的才智。在某种意义上可以说权力下放是最有效的调动积极性的方式之一。
当然，授权并不象人们习惯中想象的那样，一旦交出权柄就无法更改。但是只要没有发现这种情况，你就应该尽力支持这个下属的工作，同意他提出的设想和计划，而不是经常去关照他：“这件事应该如何去做”。要知道，很可能他的想法要比你高明，这样说丝毫也没有贬低你的意思，因为他是你发现并予以重用的。
如果说设置合理的职位、确定适当的人选、授予必要的权限是调动积极性的前提条件，那么激励下属则是调动积极性的具体手段。激励的方式复杂多样，因人、因地、因时、因事而异。现在有必要说明的有以下两点。
其一，根据马斯洛需求层次学说，一般认为高层次的需求以低层次需求为基础，低级需求满足以后便不再成为激励产生的原因；在众多需求中又以最主要的需求为最有效的激励因素。这种分析只是理论研究的成果，而在事实上，更大量的实例表明，人的各种需求同时存在，缺一则不可构成激励。而且各种需求往往形成一个有机的整体，很难将其划归某一需求层次。特别应当加以指出的是，那种认为在今天或将来生活条件普遍提高的情况下，人们更多地只是考虑精神方面的满足的想法是不切实际的。
在日本很多公司都这样规定：公司中的任何工作人员，如果能够提出一条建议，使公司的生产效率在原有的基础上有所提高，即使是很小的一点提高，公司也将给予高额奖金，并予以形式多样的表扬。以日本当代的生活水平，物质的需求自然不是最主要的激励方式，单纯以奖金作为激励手段未必能够奏效；而日本这种求实精神极强的民族，类似奖章之类的空头赞美，能够起到多大程度的激励作用也是大可讨论的。
然而，巧妙的是物质奖励以精神奖励的形式出现，两者融为一体，促使职工发挥积极性以获得这种“物质的荣耀”。当然，这种激励形式的成功与日本企业长期宣传的以公司为家的强烈内聚力有密切关系。
在我国国内，生活条件正在迅速提高，人的价值观开始发生某种变化，而中华民族意识的传统又是重视精神世界的追求。在这种情况下，物质奖励与精神奖励有机交融的激励形式尤其具有不可忽视的意义，任何低估群众觉悟或只重视思想政治教育的激励原则却是行不通的。
任何事业成功的保障，首先是为之奋斗的人必须怀有必胜的信念。每个管理者必须使其下属对自己从事该项工作的能力毫不怀疑，这一点至关重要，因为并不是所有的人都具有这种非常宝贵的自信心。成功的管理者总是千方百计地让他的下属相信，以你的才能，出色地完成该任务是绰绰有余的。
推崇“一分钟管理方式”的美国经济学家肯尼思·布兰查德指出：“自我感觉好的人，工作必然有成效”（《一分钟经理》）。所谓良好的自我感觉指的就是自信。蒙哥马利曾经说过：“在战争中，至关重要的是‘人’。各级指挥官必须……
具备鼓舞下级树立信心的性格与能力……足以使他们在成败未决时保持坚强的决心。一个指挥官所具有的最宝贵的品质之一，也许就在于他在计划与作战行动中传播信心的能力。”
（《我的指挥原则》）
是的，信心是采取其他激励手段的基础，如果丧失了信心，就无激励可言。
卡耐基认为，调动人的积极性，要做到有的放矢，旗帜鲜明，让目标或口号起到积极的作用。否则，就不能达到目的。例如：抗日战争初期，蒋介石命令杜聿明率所部组成中国远征军在美军史迪威将军指挥下赴缅对日作战。在战场上，史迪威每每阻挠杜聿明的作战计划，使中国军队屡失战机，几乎被日军全歼。原来，盟军要求中国出兵的目的是掩护英国军队撤退，蒋介石则是为了保住南亚的港口以便接受外援并对盟军做出某种让步以争取自己在局部战场上的指挥权。目标矛盾，使杜聿明陷入混乱之中，无法与敌交战，最终败退回国。
目标是我们要达到的目的，应该由管理者通知下属人员，为他们的行动确定方向。这一点本无可争议，然而问题远非如此简单，它必须根据不同的情况以不同的方式传达给执行者。
目标有具体与大致的区别，对于一个新来的、不了解情况的执行者，管理人员必须耐心地告诉他，自己的任务是什么；而对于一个长期在同一岗位上的下属来说，过细的目标指示则如画蛇添足无疑。对后一类人最好只是规定一个大致的范围，这位聪明的下属必然会凭借以往的经验安排自己的工作，其结果会使你感到满意。现在一般认为目标越具体越好，这是一种偏见。比如罗杰·福尔克就说过：“如果你只是笼统地、夸夸其谈地提出目标，你就不能指望下级会很认真地对待它。”一般说来，这种观点是正确的，但对于那些长年累月做着大同小异的工作、且熟悉你与你的管理风格的人来说就不适应了，因为他自己完全有能力把所谓“笼统的目标”转化为自己的具体目标。
目标也有现实与宏伟的区别。要求一个下属做好一件工作，必须给他一个实实在在的目标，这个目标是他确实可以完成，而不是那种一听说就会摇头、怀疑自己是否有能力做、很有可能被吓回去的工作，那样将无积极性可言。但也绝对不能排除某种带有一定困难的宏伟目标，因为这种目标具有强烈的吸引力，可以引起被管理者极大的热情和战胜困难的斗志，这就能够调动起人的积极性。
不论哪一类目标：具体的、笼统的、现实的、还是宏伟的，首先都必须是明确的。笼统并不是含含糊糊，宏伟的也须是具体的。含混不清的目标会使下属在关键时刻无所适从，这样的管理是必定要失败的。蒋介石对杜聿明指挥就是例证。
美国的布兰查德曾经举过一连串体育运动的有趣例子来说明目标明确的重要性。首先是保龄球游戏，他经常看到单位里有一人去打球，他走到端线把球滚了出去，他为球击倒所有的瓶子，而高兴。但是上班时他为什么没有这股热情？因为他不知道木瓶在哪里。对大多数经理来说，要让下属干什么，心里还是要有底的，只是懒得以通俗易懂的方式把底交给别人。他们认为下属是应该知道的，这就象是一种不实际的保龄球游戏，木瓶树起来了，可是球员去滚球时，却发现一道屏障遮住了木瓶，当他滚出球以后，虽然听到了木瓶倒下的声音，却不知道究竟击倒了多少木瓶。问他滚得怎么样，他会说“我不知道，但觉得还不错。”打高尔夫球也是一样，如果让一个人晚间去打高尔夫球，他会感到好笑，连标杆都看不见，还有什么兴趣？看足球比赛更是如此，布兰查德这样发问：“在星期日下午或星期一晚上，究竟有多少人愿意坐在电视机前，看着两个球队在场上跑来跑去，可场上既没有球门也不计分？”目标不明确积极性是无法发挥的。
宏伟的目标具有极大的鼓动性，可以以生动、有�