按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
诺基亚公司为了获得这项技术，已于1997年12月出资1．2亿美元买入美国硅谷的伊普森洛系统公司（Ipsilon）。但自那以来，其对手们也纷纷购入了规模大出好多的同类企业。1998年6月，阿尔卡特·阿尔瑟姆公司斥资44亿美元买下了DSC通信公司。数周之后，Notrel公司又以91亿美元抢购了湖湾网络公司（Bay Nactworks Inc）。分析家认为，诺基亚公司也许应买进一家大型系统公司。但据阿莱一皮特拉称，该公司仍在考虑自己开发这项技术。
各自都在筹划进行因特网电话和智能基地站领域内相互抗争的同时，诺基亚、爱立信及摩托罗拉这3家公司还被迫联手开发第三代通信技术产品。它们最为提心的是，所有这些新的特色功能倒是按时推出了，但安装它们的是掌上型电脑，而不是移动电话机。为避免发生这样的事，3家企业于1998年6月在伦敦与英国电脑制造商普森公司（PsionPLC）建立了一家合资企业，为即将来临的新一代移动网络通信产品创立了一个共同的软件平台，即普森公司的操作系统。
奥利拉及其对手与规模甚小的普森公司联手合作之日，正是他们抛弃微软公司董事长比尔·盖茨之时。1998年年初，盖茨到了欧洲，为其公司的Windows CE软件用于第三代产品而大做宣传，但他的努力失败了。电话制造厂商抱怨说，微软公司的软件是从个人电脑软件中修改而来，并不是为新一代的电话产品专门设计的。不过盖茨的失败意味着，新型移动电话最终可能会在同一市场中与大批微软软件辅助的手机相抗衡。
奥利拉声称不必为此担忧。他说：“这一市场会大得足以容下我们所有人。”但请诸位不要对他产生误解。奥利拉是一位颇富有竞争意识的人：他现在都清楚地记得他的两个儿子在网球场上最终战胜他时的实际年龄。当需要献身投入的时刻到来时，奥利拉这位好走极端的男子汉将率领诺基亚公司进入电脑空间。
本世纪最优秀的公司领导——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
现年63岁的杰克·韦尔奇身高只有5英尺8英寸，秃脑门，身体极为敦实，平凡的外貌使人很难把他与本世纪最伟大的公司领袖联系在一起，看起来他更像一位汽车司机。还有一年多的时间，韦尔奇即年满65岁，他将放下执掌了近20年的CE董事长兼首席执行官的权杖。
1960年，韦尔奇加盟CE，并成为马萨诸塞州皮茨菲尔德的一位初级工程师。一年后，他痛感公司的官僚主义体制的令人窒息，欲辞职另谋他就，在他的告别聚会即将举行之际，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开近4个小时的说服攻势，最终使他答应留下来为CE效力，条件是他将不受公司官僚作风的滞碍。古托夫此举为CE留下来了他们历史上最伟大的领袖之一。
主要业绩
●1981年接任第八任通用电气公司总裁后，更新企业新观念，拟定企业新策略，几度重组通用电气公司。
●CE的市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，1998年的2800亿美元，成为全球最强大的公司。
●CE被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。
●1998年，《财富》排行榜榜首；《福布斯》500强和《商业周刊》1000大第一名。
管理精粹
●“面对现实、注重质量、追求杰出、以及发挥人才的因素。”
●在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的行业，并在其中争做第一名或第二名，才能对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞。
●“本世纪最优秀的公司领导”著名管理大师杜拉克赞誉韦尔奇。
“韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。”
商业周刊1995、1996、1997
本世纪最优秀的公司领导
韦尔奇与其他企业领导人不同，他对企业环境中的变化抱欢迎态度。他急于同其进行较量，热心于跟现实正面相对，根本不会转身逃避。对他来说，企业这个竞技场是对手相遇、发生冲突的运动场，输掉比赛的人是因为选手把脑袋埋在沙子下面，而赢得比赛的人是因为就对手的能力和比赛场地作出了精确的评估。
美国企业界最有名的总裁杰克·韦尔奇再次亮相，重振通用电气雄风。
美国的经济体制正发生剧变。制造业和服务业间的鸿沟，被一群大企业领头冲破。做鞋的耐克不生产鞋，只管研究开发、设计及营销。美国汽车制造业“三大”之一的福特，除了生产车，也卖保险。原归制造业的IBM，现在所有的软件事业是微软的3倍。
由被《财富》杂志称为“美国最佳总经理”的杰克·韦尔奇（Jack Welch）领导的通用电气公司是这场革命的旗手，通用电气的触角从制造业伸及金融业、电视传播业等，营业收入有六成来自服务业。
◇黄金本位
这是杰克·韦尔奇领导的第三次革命。16年前，也就是1981年，46岁的杰克·韦尔奇在通用电气这家百年工业巨人内发动了一场革命，改造了一个在许多人看来并不需要改变的公司。
1981年4月1日，杰克·韦尔奇走马上任，成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁，他觉得自己仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上。假如他像其他总裁一样，他就会作出决定，最好不去摇撼这条船，最好是去修补。然而，生性属于好斗类型的韦尔奇顽强的天性告诉他，要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气需要一种新的观念，一种新的策略。
当月，韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候评论说：“10年以后，我们希望通用电气公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业，成为举世无双的第一流公司。我们要使通用电气公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。”
韦尔奇开始动手的前提是，通用公司有太多松散杂乱的企业，从长远的角度考虑，这些企业不会成功。他立即着手，对通用所有企业的长处和短处进行一项仔细的研究。他想要快速行动，但深知，第一年是至关重要的。“开始的时候，我的步子迈得不大。我的前任是我所崇拜的一位传奇人物，而我却要改变他所做的事情。”回忆当年的那场大变革，他这样说。
韦尔奇认为，他最基本的任务是大大提高公司的股票价格。为了提高股票价格，韦尔奇不得不改变公司的不良形象，因为它是由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的，这样的形象无法取得华尔街的信任。他感到，公司需要一个精力集中的新组织机构来改造自己的形象。韦尔奇提出了著名的“第一名、第二名”观念。他预言说，美国企业界在80年代的主要敌人是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。韦尔奇在当年12月打响的改革第一炮中大声说：“想一想1945年到1970年这个高增长的事实吧，本来可以出现在《财富》杂志评出的500家大公司排名表之中的公司，却有一半不是兼并，就是经营失败或悄然从排名表上消失，其原因就是增长不足。争做第一名或第二名——不只是一个目标，而且是一个要求——这个主导思想会使我们具有一系列这样的企业，可以在这个10年结束的时候，使我们在全球企业界成为独一无二的组合。
韦尔奇还坚持说，这个第一名、第二名的策略只有在通用公司采用某种”软价值“的基础上才能奏效。其中最重要的是他所谓的”面对现实、注重质量、追求杰出，以及发挥人的因素。“
这将是一场革命，这场革命需要克服一种传统，那就是将通用电气的企业看作孩子，即使它们经营失败，母公司也不能将它们抛开不管。韦尔奇要改变这种规矩。通用电气大家庭内部的新标准将是工作成效。一个”儿子“如果经营失败，没有达到第一名或第二名，公司就会抛弃它。这样做的结果将导致公司成�