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为组织的各种努力的聚焦点，向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。正如一家大公司的高级经理所说：“以前，年度预算是我们主要的管理规划手段。现在，平衡计分法作为表达方式，是评价所有新项目和业务的基点。”
平衡计分法不是一块适用于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15个～20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。
平衡计分卡的思路指导着企业的绩效管理工作，推动着企业提供提升整体绩效进而促进企业的迅速发展。
平衡计分卡“平衡什么”：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
什么是关键业绩指标考核法？
企业关键绩效指标是衡量企业战略目标效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使考核体系不仅成为激励约束手段，而且成为战略实施的工具。
企业关键绩效指标（KPI：Key Perfrmance Indicatr）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的绩效考核方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使绩效考核建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI是衡量企业战略目标效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使考核体系不仅成为激励约束手段，而且成为战略实施的工具。
考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核人容要反映企业的战略目标，成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业，部门及个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业，部门及个人工作计划的达成情况。
一、企业的考核内容
企业的考核内容由常规KPI指标，改进KPI指标和行为指标三部分组成。【】
1、常规KPI指标
常规KPI指标是反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为3个－5个，由上级组织确定；对领导层和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。
2、改进KPI指标
改进KPI指标是通过各级管理才坚企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“短板“中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改进KPI指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进KPI指标由其直接主管确定。
3、行为指标
行为指标由与纳入考核的改进KPI指标密切相关的一级或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服和的。行为指标由被考核者的直接主管确定。
二、考核内容确定的步骤
所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。
在确定考核中的常规KPI指标时，必须考虑常规KPI指标是否反映了企业战力略目标的达成情况和成功关键因素改善状况，以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制定《企业成功关键因素表》。
在确定改时KPI指标时，必须行经营检，找出经营管理中或工作中的主要问题“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的KPI指标作为改进KPI指标。企业可制定《企业绩效考核指标状况检点表》。
在确定行为指标时，要考虑与改时KPI指标相关的行为模块有哪些，然后在行为模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为指标纳入考核。企业可编制《员工行为标准手册》。
将绩效考核标准合同化。业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标，工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点，设定业绩需达标准，参与决定合同受约薪酬与非物质奖惩。
企业与中层以上管理人员签订业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。
业绩合同具有两个作用：
1、激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。
2、明确个人责任。制定明确的目标评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。
管理人员业绩合同的设计原则：
1、体现公司经营业绩；
2、建立以价值创造为核心的企业文化；
3、全面体现各岗位关键业绩成果；
4、充分反映岗位特色；
5、开放的，充分的上下级沟通并认同；
6、衔接性和模向的可比性。
怎样设计员工绩效考核管理制度？
真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种通过年初进行绩效计划，让职位在职者本人明确该努力的方向，在绩效年度内不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，层层帮助完成各层级的目标。
绩效考核通常也称为绩效考核或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现�