按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
钪苯拥墓低ǚ绞剑低ǔ潭冉仙睿梢远阅承┎槐愎氖虑榻薪涣鳎乖惫と菀捉邮埽芾碚呖梢约笆倍栽惫ぬ岢龅奈侍饨谢卮鸷徒馐停跎俟低ㄕ习谠惫ぜㄐв胱橹ㄐв行Ы岷稀�
一、绩效面谈的分类：
1、绩效计划面谈
绩效计划面谈是在工作的初期、上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容、以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。该项工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为、发挥员工的潜力，不断提高个人和团队的绩效。该过程中上级主管要向员工提供工作的绩效结果，请员工注意在目标设计中，双方达成一致的内容。请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。某些大型公司年初责任状的制定面谈、 即为绩效计划面谈的一种形式。该过程中管理者应对任务的整体情况和下属的工作能力进行细致分析，制定出既切合实际，又使下属感到有一定压力的目标，言谈中以鼓励为主，激发下属的工作积极性。
2、绩效指导面谈
绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。该过程是绩效面谈中的核心工作，能否有效地把该项工作开展好、是整项工作任务能否较好完成的关键。指导面谈应按工作的结点或工作的进展程度，定期进行，有些管理者认为，只有在下属工作出现问题时才需要进行指导面谈，这是不正确的、有效的指导面谈能够提高下属的积极性、能动性。绩效指导面谈需要注意如下事项。管理者要摆好自己和员工的位置，双方应当是具有共同目标完全平等的交流者，具有同向关系、管理者不应是评价者或判断者。
在面谈过程中，应以表扬为主，俗话说，知人者智，自知者明，但人们经常是自己不自知，对自已的短处、劣势或不足看得过轻。甚至根本看不清，“好大喜功”是人之常情，每位员工都希望自己的工作得到管理者的认可。因此在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者，而应当针对某一类行为、也就是“对事不对人”，而且应当是员工通过努力能够改进和克服的。例如，发现员工某一种工作行为效率较低或无效，面谈中和他共同探讨如何提高工作效率，让他自己意识到自己行为的低效或无效，并制定出新的行为标准，要比批评员工“脑子笨、人格有问题”恰当得多，前者可使员工感到自己能力在提高，经验更加丰富、对本职工作更加热爱，而后者往往使员工自暴自弃，对自己的未来缺乏足够信心，放弃在工作学习方面的努力。
管理者应选好面谈的时间、地点，面谈的相关资料应具有绝对的真实性。有效的信息反馈及时性是非常重要的，当管理者发现员工某种行为不是最佳的行为时、应及时提出使员工的绩效有较大提高、而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的心里会产生抗力。管理者反馈的信息应当真实。也就是面谈中的信息需要经过核实和证明、虚假的信息会使员工感到茫然委屈，例如某位员工半年内迟到过一回，主管领导了解后马上与该员工面谈，第一句话就是“你这段时间怎么老迟到”、员工进行辩驳，管理者坚持自己的观点、结果可想而知。验证信息准确性的最简单方法就是让参与者再复核一下信息，看看与管理者最初的看法是否相同。此外地点非常重要，在大庭广众之下，管理者强烈的指责和批评，对员工的影响很大，员工会寻求各种方法来保护自己，这种自我防卫机制一旦形成、会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。
3、绩效考评总结面谈
绩效考评总结面谈是在整项工作完成之后，根据下属绩效计划贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为、从而加强员工的有效行为。对影响员工绩效的行为，应与员工进行讨论，给员工充分发言的机会，在讨论过程中、管理者应给予适当引导，让员工自己发挥自己的主观能动性，为下一期绩效管理活动打好基础。
二、在绩效反馈时常用的方法有：
在进行绩效反馈时，可以划分为两种情况：绩效好、令人满意的和绩效差、需改进的两种。而对于绩效很差、无法改善的，则无须再作面谈，而用书面警告的方式，明确指出其差距，使其受到震动。对第一种情况，进行绩效反馈比较容易，谈话双方都比较愉快，主要是与其讨论职业发展规划，提升计划。对第二种情况的绩效反馈是最复杂的，在反馈前，必须熟悉将要面谈对象的绩效状况和具体的工作表现，有针对性地进行谈话。因为谈话目的是为了指出其不足，促使其改善绩效，在今后的工作中有更好的表现，所以在谈话中必须注意方式方法。
1、消除员工的抵触情绪。上级在与员工谈论其绩效时，员工对上级指出自己的不足之处都具有防范心理。所以在谈话的一开始，就要引导员工有一个正确的心态，使员工认识到每一个人都有自己的局限性，都有长处和短处，应正确看待自己和周围的人，最终目的是使员工真正认识到绩效反馈的目的是为了帮助其在今后的工作中进步和发展。在双方调整了心态以后，再进入正式谈话。
2、强调具体行为。应根据员工的具体行为，明确指出造成员工绩效低下的原因。如，小张纪律性很差，总是完不成工作任务，在绩效反馈时应指出小张的具体表现：开会迟到过五次，无故旷工两次；两个月没有完成工作任务。这要比只是对他说：“我对你的表现很不满意。”说服力要强。
3、对事不对人。在反馈时，所用的语言是描述性的而不要用判断或评价性的语言，尤其是不能用指责性的语言。永远不要说一个人总是错的。应指出其可控制的行为，而对其无能为力的事则不应提出要求。因为人们对自己可控制的事总是积极、努力地去做，而对自己不可控制的事总是不关心的。所以，在谈话以前，应对该员工的能力结构有所把握，在其能力能达到的范围之内对具体的工作行为提出要求，并引导其掌握改善绩效的具体方法，明确绩效目标和努力方向。
三、绩效面谈沟通的步骤：
绩效面谈中的沟通非常重要，包括了面谈准备、面谈过程和确定绩效改进计划三部分，各部分的内容。
四、绩效面谈的内容：
绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。
第一、谈工作业绩。
工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。
第二、谈行为表现。
除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
第三、谈改进措施。
绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。
第四、谈新的目标。
绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。
怎样进行绩效改进管理？
绩效改进管理应做到首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施；再次，在下一阶段的绩效辅导过程