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定额法定率法（定量＋定率）法区别对象法加薪策略一步到位分步到位
绝对额增加相对额增加减薪策略
薪酬调查的方法：
1、同行之间的随时拜访；
2、从应聘者资料和在面试过程中了解；
3、通过网络和中介。
定制的薪酬调查
对一些特殊的岗位，特别是管理层以上的职位，只有通过定制的调查方式来收集准确的数据。
定制的调查有以下三个方面的优势：一是与你需要了解的职位最为匹配；二是可收集到最新的数据；三是可以指定你需要收集的准确的信息。但同时也存在一些不足，如执行时需要花费一定的时间与费用。相比购买调查报告而言费用是比较高的。
定制的薪酬调查的几个基本要素：一是岗位；二是岗位职责的标准；三是工资的数字。
调查技巧：
1、如果你的调查有点模糊，可以在同事间先进行测试，这样可以去掉语法上或方向上的不准确；
2、在发送调查之前最好取得被调查者的同意；
3、计划好反馈时间是重要而合理的；
4、多项选择对获取有效信息较为有用；
5、标上一些时间标注以便让被调查者清楚并提醒他们调查的截止时限；
6、发送调查前，必须在网络上确定一些调查者。
取得调查反馈的结果后，开始对相应的职位进行数据分析。调查过程中要留下充足的时间给被调查者以便澄清他们发送之前所碰到的疑惑。然后编辑信息以便能向被调查者反映一些基本信息。完成调查数据的分析并向你的被调查者反馈。这些工作中最关键的是组织工作。
如何设计企业薪酬方案？
薪酬方案设计要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求 原则。也要遵循一定的薪资方案设计的政策和程序，这能让薪资方案更加科学和有效。
薪酬方案设计要遵循五大基本原则：
一、公平性原则
1、对内公平
（1） 员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等；
（2） 与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。
员工的内部公平感首先产生于其本人“投入”与“回报”的评估，从时间上来看，他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报，同过往自己的努力程度与所得回报相比。如果“回报/投入”比率在过去基础上有所增加时，即产生公平感，否则就会不满意。
除此之外，员工还会将自己的“汇报/投入”比率与公司内部工作岗位、性质相同，或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比，如果自己的对等于他人或高于他人，就会产生公平感和满意感，否则也会不满意。
在内部公平性方面，员工往往有一种有趣的现象，总会认为自己的付出高于其他员工，而收入要低于别人。
2、对外公平
员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。
二、遵守法律原则
薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。
近年来，有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了许多问题，一方面损害了员工的劳动权益，另一方面破坏了企业的社会形象。我们经常会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结构不合理、工资支付不及时、违反最低工资标准或不按照政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷。
有一个生产家具的民营企业，公司效益较好，雇佣的多数是外来员工。公司有一个政策，就是每周六天工作制，而且周六上班没有加班工资。员工对公司的薪酬政策不满意，甚至有一些将要离职的员工联名向政府劳动部门上告该公司违反劳动法规。
其实该公司的做法进行一些调整就可以，如降低工资标准，但依照法律要求，为员工计算加班工资。这样既保护了员工的合法权益，又不会增加经营成本。问题就出在企业管理者不了解有关法规或没有引起足够重视，伤害了员工积极性，企业和个人都受到不应有的损失。
三、效率优先原则
企业都希望花最少的钱，产生最大的效益。但实际操作中，许多企业就因为将问题简单化而“因加得减”，“花钱买难受”。员工也会因企业操作不当而“吃肉骂娘”。
如何才能“把钱花在刀刃上”？在操作策略上要把握“恰到好处”的妙处。如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子，花钱不多，突出个性，人情作足，效果非常理想。
我所在的公司就有许多值得提倡的作法。如每月为员工积极庆贺生日，公司领导主持一个简单的酒会，把公司本月过生日的员工集中在一起，既表达了公司对员工的重视，又是一次难得的沟通机会。一张贺卡、一束鲜花并不值多少钱，但这种温馨的关爱会让员工感受企业对他们的认同和尊重。其实际效果比发大额奖金或其它福利更加有效。此外，当员工家属生病时，公司会特意为他们订鲜花送到家里或医院。
四、激励限度原则
有些财大气粗的公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这样不仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的。
薪资设计的理念：
1、设计理念比较：
A、传统的薪资设计理念
根据企业经济效益决定员工工资水平
论资排辈，以年功为主
绝对公平，全部公开
高度集中管理
主要以学历和资历作为制定工资等级的依据
B、现代的薪资设计理念
根据人才市场价格决定工资水平
以能力为主，以职位定工资
相对公平，薪资实行保密
统一政策，分级管理
以科学的职位评估作为制定工资等级的依据
2、薪酬结构
A、固定薪酬（职务工资）
要有市场竞争力
职位、技能重要性体现
劳动力固定程度（公司）
归属与保障（员工）
B、可变薪酬（绩效工资）
奖励绩效
控制成本
提高生产效率
灵活性
C、间接薪酬（福利政策）
有效有计划
激励性
吸引人才
薪资方案设计的政策：
1、根据职位评估委员会的评估结果设计职务薪资等级，使新调整的薪资结构更合理拉开差距，具有较强的市场竞争力度，以利于全面提高和激发员工的积极性，以利于吸引、留住关键管理业务技术人才。
2、总监以上职务（包括总监）实行年薪制，使高管人员更关注年度经营和管理目标的实现，体现责、权、利的紧密挂钩。基本做法是将该职务核定的年薪总额分成40％：20％：40％三部分，第一部分40％除以12，作为月薪；第二部分20％作为半年度绩效考核奖励；第三部分40％作为年底绩效考核奖励。
3、 为引导部门经理一级管理人员在关注业务指标的同时关注部门整体管理水平的提升，增强归属和保障感，根据市场行业惯例，调整部门经理的职务工资与奖励提成的比例。业务部部门经理调整为30％（工资）比70％（提成）；非业务部部门经理调整为60％（工资）比40％（奖金）。
4、为了进一步吸引和留住企业需要的优秀员工，适当增强激励力度，建立综合福利津贴制度。部门经理以上（包括部门经理）职务工资的20％；部门经理以下职务工资的15％为月综合激励津贴，每月积累，工作满3年方可使用，中途离职，一律放弃。使用额度提取后，必须签定协议，继续服务两年，每未满一年，退提取额的50％，具体政策另行制定。
5、月度职务工资（即固定薪酬）确定后，一般做法应有低点、中点和高点，根据任职人员的学历、资历等背景情况进行“无级调速”的定级。一般新进员工和资历较浅或学历偏低的人员应从低点起薪；其他员工一般定位在中点左右；只有在本企业工龄较长，一贯表现突出，或从市场引进的紧缺人才，才可以定在最高点（见附件一、职务工资等级方案） 。
6、 简化工资结构，取消工龄工资，午餐贴、通讯、交通贴另行结算发放。 7、 应注意新、老工资体系的平滑转移，一般情况下新、老工资水�