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一般产品在没有使用前就已经存在，消费者可以看到和接触，所以产品必须做好才能给顾客好的印象，产生购买行为。但是服务不同，没有使用服务，服务这个产品就不存在，顾客无法事先知道自己将得到什么样的服务。即使看到别人享受了类似服务，也不能保证该服务能有同样的效果。也许单位的女同事染了一头漂亮长发，被这个效果吸引后也到同一美发店找同一美发师，但是由于环境发生变化，比如光线不同，造成了染出的颜色与那位女同事的有差别，达不到事先期望的效果。这种情况很多，所以过去的服务只能作为参考，而不能当成要享受的服务本身。由于这个原因，服务不像一般产品那样实在，消费者不会完全相信作为参考的服务。对于企业，过去成功的服务很难留在店内作宣传，因而过去服务的宣传作用很低。所以，企业对服务的投入很难有像对产品投入那样的热情。
售后服务是在交易行为发生后产生，也就是说，在顾客享受售后服务时一般不付费，因为它的费用已经包含在商品的价格中。许多目光短浅的企业很不重视售后服务，认为这是一项没有回报的支出，以各种理由搪塞顾客。社会上这种情况非常多，没有成交前，商家热情接待，成交以后有问题，商家冷若冰霜。商家的事前承诺实际上是对诚信的透支，事后履行不会带来收益，因为顾客事先已经支付。如果商家对透支的诚信不予补上，不履行承诺，那会引起诚信度的急速下降。过去很多企业都不重视售后服务，认为那已超出企业“分内”的事，而没有动力，但是现在有了很大改观，因为服务的作用越来越重要。
随着市场上的企业越来越多，顾客变得越来越挑剔，因为顾客有了更多的选择。技术扩散的速度加快，产品的差距缩小，曾经被人们忽视的售后服务上升到了重要位置。当商品越来越一样时，许多企业已开始将售后服务作为竞争手段，甲可保修一年，乙要保修一年半；甲可免费送货，乙免费送货还可免费安装……服务是需要成本的，直到各个企业的服务成本已高到不能再增加时，企业在服务上的竞争会再度“凝固”。服务最能考验一个企业诚信与否，如果企业只是将其作为一时的竞争手段，那就很难保证将来的服务质量，比如保修期增加了，但在未来企业可以找很多理由说是顾客自己没保养好而拒绝维修，或是趁机收取高额的“更换零件费”。诚信的企业则不会，它已将售后服务看成自己的责任，认真地履行承诺；并且还会从消费者的角度出发，为消费者提供人性化服务。如果百年企业只是把服务当作竞争手段，就不可能得到很好的口碑，因为它的服务会在很长时间内受到社会监督。即使某段时期与百年企业打服务战的主要企业消失，百年企业的服务政策还是不会变，否则会引起公众反感。只有持续提供优质服务的企业才能得到人们拥护，如果百年企业不诚信就很难做到“持续”。
生存篇诚信成就未来（2）
飞利浦创建于1891年，可谓电子产品业的鼻祖。在储存、显示、互联互通及数字视频领域，飞利浦是实力雄厚的全球领导者之一。
飞利浦认为拥有一流的产品并不等于拥有市场，还必须有一流的服务，他们的口号是“质量第一，顾客至上”。为了提高服务质量，飞利浦在全世界开展“关心顾客”活动，不只强调售后服务，还加强售前服务和售中服务，主动为顾客提供相关的信息和咨询，并一直在世界各地增加咨询中心。在美国有48家飞利浦家电服务中心，每年要接听60万次的电话咨询。飞利浦还在美国宣称：只要因质量问题将产品送回修理，不管是否在保修期内，都会支付给顾客一笔赔偿金。并且在美国的家电服务中心是24小时工作，试图在第一时间为消费者解决问题。飞利浦是中国最大的五个消费电子品牌之一，在2001年被评为“家电售后服务消费者十大最满意品牌之一”（是此次中央电视台举办的评比中惟一获奖的外商品牌），在2002年被评为“中国最受赞赏的外商投资企业”。
飞利浦在2002年的世界500强中排名第143位，当年营业收入高达289595亿美元。无论是从实力还是信誉，飞利浦都做到了世界领先。
无论是否把服务作为一种手段，企业必须真心诚意地对待顾客。一次服务可能很细小，对企业不算什么大事，但对消费者却很重要。只有真心地为顾客服务，才会把顾客的小事当成企业的大事，实实在在做好。也只有通过这些顾客的小事不断积累，才能树立企业信誉。
诚信在合作
企业的生存离不开环境，必然要与环境发生各种各样的关系。在整个大环境中，一个企业的力量是单薄的，不可能同时应付众多竞争者。这些竞争者已不再是单纯意义上的竞争者，他们可能是现实的、潜在的、替代的对手，还有可能是会讨价还价的客户和供应商。现在的胜利者不再是孤立的，只有懂得合作的企业，才能通过“共赢”增强实力。
除了个别的垄断市场，一般市场上总会有许多企业共存。如果认为将其他企业全部吞并才算胜利，那这个企业很难成功。首先，要吞并所有的竞争者，需要相当长的一段时间，这段时间内又会出现许许多多新的企业，这是一个几乎不可能完成的任务。其次，当企业的目标是打败对手时，它的主要精力将用于商战，而很少考虑自己的发展，会影响企业的创新能力，最后反而被市场淘汰。最后，如果企业的挑战性太强，容易引起同行反感，很有可能促使其他竞争者联合攻击。即使是在世界500强的百年企业，也没有独霸整个市场，仍然会面对许多的中小竞争者。企业的目标不是做惟一的企业，而是做最好的企业。
客户和供应商与企业的关系显得缓和，甚至很少被看作竞争者，但是他们的竞争关系依然存在。企业的角色并非固定，有时它也可以是供应商，有时它也可以是客户，这要根据发生的关系而论。这些关系中，企业扮演的角色可以被看作买方或者卖方。当企业是买方时，要争取最低价，即用最少的货币换取相同的资源；当企业是卖方时，要争取最高价，即用相同的资源换取最多的货币。这种交换关系就是一种竞争的关系，看谁得到了有利的交换条件。但是企业不能与客户和供应商敌对，相反，还要依靠客户和供应商生存。它们竞争性的交换结果不是某一方受损，而是双方获利，得到各自需要的商品或货币。
在这些竞争关系中，如果企业采取合作的态度，就会得到完全不一样的效果。与对手联合可以增强竞争力，与供应商合作可以保证生产经营，与客户合作可以得到延续企业生存发展的资金。合作是一个全球趋势，但是也存在着巨大的问题，那就是诚信。由于都是不同的利益主体，在合作的过程中，总会采取偏向于自己的行为，在利益驱动下，暗自破坏合作条件。合作者之间本就存在着一定的竞争关系，如果一旦发现有一方破坏契约，就会迅速地将竞争关系扩大，瓦解合作。一方面没有合作很难成功；另一方面合作又存在不信任，这令许多企业为难，所以在挑选合作者时非常谨慎，只与信誉好的企业合作。所以诚信显得非常重要，只有诚信度高的企业才能获得信任，形成广泛的联盟。百年企业一般都有很多合作者，这些合作者都有某种优势，从而更好地增强了百年企业的实力。
马狮（Marks＆Spencer）百货集团公司是英国最大的跨国商业零售集团，也是英国盈利能力最高的零售集团，如果以每平方英尺销售额计算，马狮集团在伦敦的商店比世界上任何一家零售商店获得的利润都要多。马狮集团最初是1884年的一家“一元便利”店，直到1915年才发展成一家连锁零售店。20世纪90年代，“关系经营”在西方兴起，作为已经成功运用“关系经营”的企业，马狮集团成为研究的焦点。
马狮集团把“关系经营”作为一项系统工程，全方位构建：以企业与顾客的长期稳定关系为目标，以企业与供应商的合作关系为保证，以企业与员工的良好关系为支持，营造合作的氛围，共同发展。重视员工与顾客是企业界早已认同的观点，但是供应商的作用被长期忽视，甚至有的企业认为自己是供应商的“上帝”而百般刁难。马狮集团则不同，认为企业应与供应商“同谋共事”。
与供应商的关系是建立在诚信基础之上，马狮集团鼎力协助