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达 70。7 万美元，而依我看它没有任何理由不再增长。这些年我 买进和卖出股票，用赚来的钱添置了家具，还买了许多其他东西。当别人询 问我对沃马特公司的看法时，我告诉他们，我为另一家众所周知的大公司开 了 13 年车，结果离开时只拿到 700 美元。然后，我告诉他们我的利润分享 计划并问他们： “你们认为我对沃马特公司会怎么看？” 乔治亚·桑德斯，俄克拉何马州克莱尔莫尔的沃马特 12号分店退休员工：
1968年 4 月，我开始担任照相器材、电子产品和小家电部门的负责人。 刚开始时，我每小时最低挣 1。65美元。当我 1989年退休时，我一小时能挣 8。25 美元。我离开公司时从利润分享计划中得到 20 万美元，并把这些钱作 了很好的投资。我们经常外出旅行，还买了辆新车，而剩下的钱仍比最初时 还多。我买进和卖出了一些沃马特公司的股票，股票还被拆股了好多次。我 用其中的一部分钱为母亲买了幢房子。我觉得为沃马特公司工作真是太棒 了。 乔伊斯·麦克默里，阿肯色州斯普林代尔的沃马特54 号分店地区教员：
我的生活全仗沃马特公司。萨姆总是给予员工那么多，我也想尽可能地 作出回报。15 年来他私下里一直对我很照顾。我把自己的大多数钱用来买 股票，也包括从公司以外买进一些。我的利润分享部分的增长是你难以想象 的。到今年我的利润分享数额为47。5 万美元。我原打算拿了我的钱退休的。 但我才40 岁，于是我决定再在这儿于一阵。我拿不定主意该怎么花这笔钱。
这笔钱当然是用于退休的，但我想还可以买架钢琴，或许有一天还可以造一 栋我们梦寐以求的房子。但目前我还得把这些股票藏很长一段时间。 琼·凯利，总部员工，负责处理货物索赔：
我在密苏里州梅西科镇的一家农场长大，20 岁时我进了当地的沃马特25 号分店工作。当我来到本顿维尔时，运输部门只有9个人，而现在我们有 61 个人。我哥哥一开始就试图说服我辞去工作，他说我在沃马特公司以外的任 何地方每小时都能挣更多的钱，然而，1981年我的利润分享数字是 8000 美 元，而 1991年这个数字是 22。8 万美元。我对哥哥说，如果他找到任何别的 能挣这么多钱的地方，我马上换工作。如果你忠于这家公司，你的忠诚所获 得的报酬将是惊人的。我很高兴自己能这么忠心耿耿。我挣的钱可以供女儿 阿什莉上大学。
这些都是我合伙人中的一部分，我们团结在一起度过了很长的一段岁 月。大约在利润分享计划开展的同时，我们实施了许多其他财务合作规划。 我们有一个雇员购股计划，它让员工通过工资扣除的方式，以低于市值 15 ％的价格购买股票。今天，我们 80％以上的员工或借助利润分享计划，或 直接地拥有沃马特公司股票；据我个人统计，其他 20％的员工要么是还不 够资格参与利润分享，要么是进公司的时间尚不够长。这些年来，为使每个 员工都像合伙人那样参与公司业务，我们还推行了许多奖励和奖金计划。
最成功的奖金项目之一是我们的损耗奖励计划，除直接的利润分享之 外，它最好地体现了我们的合伙原则。你可能知道，损耗，或下落不明的存 货损失——换句话说就是偷窃——是零售业赢利的大敌之一。因此，1980 年我们作出决定，控制这一纸漏的最佳途径是与员工们共享公司因减少损耗 而获得的赢利。如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工 都可获得奖金，最多可达200 美元。这多少有点儿竞争的味道，但我可以告 诉你，我们的损耗率大约是该行业平均水平的一半。不仅如此，它还促使员 工们彼此之间增加了信任感。大多数人并不喜欢当梁上君子，即使在有机可 乘时会这么干的人也是如此，而多数员工也不愿意与有小偷小摸痹好的人共 事。所以在类似上述计划下，人们因诚实而直接获得报酬，便会产生真正的 动力去认真地防止顾客中发生顺手牵羊的事件，并防止任何同事落人这一陷 阱。商店里工作的所有员工齐心协力地阻止损耗发生，而成功的结果便是他 们以及他们所在的拥有股份的公司都得到好处。
听上去这再简单不过了，而这些理论也的确是最基本的。然而，除非管 理者懂得员工对于这整个过程的重要性，并在管理中不折不扣地加以实现， 任何理论都不能导致真正合伙关系的实现。口头许诺不能赢得真正的合作— —甚至连分享利润也做不到。不少公司也提供各式各样的利润分享计划，但 它们绝对无法赢得员工的合作，因为它们并不真正相信员工们的重要性，也 不愿对后者加以引导。如今，我们这种行业中的管理者所面临的真正挑战， 是如何成为所谓雇员的领袖。一旦他们做到这一点，这支队伍——管理者及 其员工——便会无坚不摧。
许多人多年来一直预言，一旦面临真正的城市环境的严峻挑战，沃马特 公司的这一套就会行不通。据认为，在到处是被失败阴影笼罩的贫困者的街 区中，我们的方法是徒劳的。沃马特方式不适用于那些有偷盗前科，以及对 其生活缺乏信心的人。但我想告诉你几年前我视察达拉斯附近一家商店时的
所见所闻：那是得克萨斯州欧文镇 880 号分店。该店的员工及顾客年纪都很 轻，各色人种都有，顾客的情况也一样。我们的经理对其下属和顾客简直糟 糕透顶。我想他大概是这么想的： “这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫 困，他们随时都可能去偷，对此我无能为力。”所以他不是一个雇员的领袖， 绝对不是。
这是我在沃马特所见过的最差劲的商店之一。它是沃马特商店中损耗率 最高的，达到我们闻所未闻的 6％。该店每年损失 50 万美元以上，我想我 们应该把它关闭了。但我们有一位名叫埃德·纳吉的地区经理，是个真正的 离经叛道者。他是个总爱得罪人或破坏规矩的家伙。他麻烦不断，而且喜爱 尝试新事物，但我得承认，他提醒了我自己也是个年轻人。他来到那家商店， 与经理谈了一次，然后他开始重新训练各部门的头头，为这些人设立了一些 现实的目标。他在谈话中不断鼓励他们，解释我们公司与众不同之处，指出 其他公司不成功的原因在于没有让员工参与进来。
接着他发现，该店员工偷盗成风，而且对顾客的顺手牵羊行为也视而不 见，因为没人制定任何规章制度。顾客退货没人检查，分期付款也无人清查， 甚至没人检查收银机。如果你想偷东西，你知道自己肯定不会被逮住。于是， 他们开始加强对上述事务的管理，开始谈论团结一致，以及怎样提高销售额。 不过一年半，这家商店就焕然一新了。损耗率降到2％，商店开始扭亏为盈。 当我到那几时，我感到这是我40 年来视察过的近 2000 家商店中最令我骄傲 的商店之一。糟糕透顶的状况由于一位处事果断、想法得当者的积极干预而 得以改观 “，这真令人不可思议。
然而，为什么局面会改观呢？一方面，纳吉作为地区经理，把各部门经 理们带离那家商店，带离那种失败的环境，让他们与他管区内取得成功的商 店经理们并肩工作。他们每个周未都召开会议，讨论各自部门的状况，纳吉 让这些人也参加会议。然后，他让他们设置自己的目标。也许，就在他们与 其他商店的胜利者共进午餐时，他们也开始设想和斟酌如何改进自己部门的 一团糟状况。他和其他商店的经理们与这些人谈论定量指标，并向他们显示 其工作和决策与这些数字的相关性，从而使他们关心自己的销售额是否上 升，不再敷衍了事地对待本职工作。他们开始学习真正的商品交易。
另一方面——这才是最重要的——他们加强了管理监督，以杜绝偷窃行 为。他们开始检查每个出商店后门的空盒子。有一天，他们发现了一只装婴 儿车的大箱子，里面藏着价值400 美元的磁带，他们抓住了偷窃者。于是， 第二天早上他们开了个会，经理表扬了发现盒子和抓住小偷的女职员，她成 了一位英雄。每个人都对她报以热烈鼓掌。在短短的一段时期内，整个风气 都扭转过来了。我在早先经营杂货店时就领悟到这一点：你必须给予同仁责 任，信任他们，然后才是检查他们。
的确，我们的方法在城市里会面临更多困难。我们会遇到更多麻烦，因 为我们将