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胪乒慊疃校恢弊裱硇缘脑颍髦止愀嫠咔笱细癜凑誇AB去设计，强调给客户带来什么独到的价值。比如，同样那么多打印机，为什么你应该买惠普的打印机，惠普的产品给客户带来了什么独到的价值，与其他同类产品有什么不同。如果这个问题讲不清楚，那么这个产品就没有价值，因为如果仅提供了与别人一样的产品，这类产品我们就称为“无价值产品”。当然产品的价值诉求不是等到产品出来以后再去找，而是把产品的价值诉求设计到产品当中去，在没有开始做产品之前（产品定义阶段），产品的广告词就已经出来了。我们始终把消费者当成是有知识的、有辨别能力的，通过提供相应的资料和信息可以帮助消费者走向成熟。这样经过多年的努力，总有一天市场会走向规范、走向透明、走向理性。跨国公司所做的就是加速客户的成熟，营造一个更公平的经营环境。
企业不应当假定消费者幼稚、无知，可以通过“忽悠”的方式去激发需求。因为早晚有一天消费者会明白过来。
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以客户为中心的信息反馈机制（1）
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以客户为中心，说起来容易，做起来很难：一方面以客户为中心体现在做产品方面，另一方面也体现在客户服务方面，因为再好的产品也可能在使用一段时间后出问题，这是无法避免的。
企业可以在生产环节严格控制产品质量，可以达到六西格玛（6Sigma）的标准，但是产品一旦进入消费者手中，企业就没有控制力了，可能会由于各种各样的原因出问题。
我们每个人都是消费者，所以厂家如何处理问题，如何解决问题是我们最关心的，也是考验一个企业如何看待自己的信誉的时候，一个企业如果卖产品的时候很积极，而出了问题却不积极地解决，必然会令消费者失望。那么惠普在这方面是如何做的呢？ 记得当年我们推行知识管理的时候，曾经遇到过这样一个问题。
当时，因为我们有很多产品线，每个产品线有相应的技术支持和客户服务部门，为了向客户提供及时的服务，各个产品线都建立了客户服务中心，通过800号用户免费热线电话给客户提供技术支持。由于存在多个800号电话号码，有些用户遇到问题时并不会仔细看各个电话号码的分工，而是随便选一个打进来了。
由于分工不同，客户打过来的电话有可能出现这样的问题：第一个接电话的人问一次用户需要帮什么忙之后，发现不属于自己管就告诉用户，我给你转到其他部门，而第二个接电话的人问明情况后，发现第一个人转错了，就给用户解释说这类产品不归自己管，需要再转一次，这时候用户就开始不高兴了。
当时我们曾经做过一个客户调查：电话接转一次可以接受，转两次就不耐烦了，转三次已经开始生气、严重地不满意了。
那么如何有效地解决这个问题呢？我们成立了一个跨部门的质量小组，请各个客户服务中心的代表参加，还请了一个质量管理方面的专家作为辅导员，协助他们分析问题。我们坐下来一起分析：
导致这些问题的可能性有哪些，随后，我们把所有可能出问题的环节都列出来：比如用户通过我们的总机找上门来，用户也不知道该找谁，总机也不知道该转到哪里；比如用户知道某一个员工的电话就打过来了，希望员工帮忙转接，但是有些员工并不清楚转到哪里；比如用户通过114查号台打过来，而查号台就把公司登记的号码告诉用户，这些号码未必是合适的部门；比如用户看到某个促销热线电话号码就打过来了，而这个号码不是售后服务部门的，就这样，一共总结出来了四到五种可能出问题的环节。
接下来的问题是：如何在最短的时间内把电话仅通过一次转接就能找到相关人员？我们用质量管理的流程和工具进行分析，一点点去理顺，最后分析出每种情况发生的原因，以及如何解决这些问题，客户服务问题处理流程见表9…1。
方案出来后，就开始与相关部门的人员进行沟通，让每个人手上都有一个简单的电话清单，同时在公司网站上发布，供大家查寻用。这样一来，绝大多数人都知道针对不同产品线的问题该转到哪里去，因表9…1客户服务问题处理流程
为在每一个电话的后面都标明了服务哪几类产品。另外我们还对所有的“入口”人员进行培训，比如总机人员、前台人员；再给员工每人一份清单，告诉员工有什么亲戚朋友或者认识的人打电话问公司不同产品的维修或技术问题时，什么类型的产品归谁管。员工可以将这份电话清单归档存起来，平常没事的时候不用看，万一谁有事就可以方便地查到。这样经过一段时间的运行之后，就发现打进来的电话接转一次的居多，接转两次的几乎已经没有了，接转三次的情况一次都没有发生。通过这种方法，使大家能真正地在实际工作中落实以客户为中心的服务理念。只要我们时刻为客户着想，客户一定会感到很舒服、很满意。当然这种做法属于客户体验的范畴，在竞争日益激烈的时代，客户体验有时候甚至成了决胜的关键。
为了体现对客户的尊重，对客户的在意，在公司没有使用语音信箱系统之前，一直有这样一个规定：电话铃声响不许超过三声，必须有人接听。我们把每个小部门的电话编成一组，大家可以帮别人接听，电话响第一声的时候看看电话的主人在没在，响第二声的时候如果看到那个人不在，就要在响第三声之前或之后接过来，并告诉来电者要找的人为何不能接听——是正忙着接其他电话，还是外出了，或者在参加会议等。为什么来电要在响三声以内接听呢？这是基于客户调查和分析得出的结论：电话响三声不接，用户的心情就开始烦躁，会觉得这家公司可能有问题了，对公司的信心就开始下降了，对公司的服务也会产生怀疑。这些都是有科学依据的，不是凭空想出来的。当然后来采用了语音信箱之后，电话响三声之后就自动转到语音信箱里去了，就不再要求其他人代接了。
为了保证员工经常检查语音信箱内的留言，公司要求每一个员工每天必须检查语音信箱——不管是出差还是在路上，只要一有空就打电话检查自己的语音信箱。为了让大家重视这个问题，在语音信箱使用培训中，公司把因员工不及时接电话而给公司造成的损失，把客户满意度指数与接听电话的关系，告诉员工，强化大家的客户服务意识。当然，做什么事情都不能仅仅靠自觉，必须有监督约束机制做保障。
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以客户为中心的信息反馈机制（2）
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为了及时回复客户的电话，在公司推广使用语音信箱系统后，惠普专门请了一家公司，对员工检查语音信箱的情况进行不定期的抽查。我就接到过这种电话留言：我们是什么公司，受惠普公司的委托，现在做一个测试。我们的留言时间是某年某月某日某时，如果你在24小时内接听，就不必采取任何行动；如果你听到该留言的时间已经超过了24小时，就请你给我公司回电话，解释原因。同时这家公司会把超过24小时才检查语音信箱的人员名单通报公司管理层。员工的顶头上司就可能会介入，问员工为什么不及时检查语音信箱？所以，我们那时候出差到外地或国外，第一件事情就是拨打自己的语音信箱，并及时回复客户（或同事）的电话。采取这些措施的原因就是惠普很在意用户的感受。
另外一个非常重要的事情就是如何处理客户投诉。惠普不允许接到投诉的员工掩盖任何客户投诉所反映的问题（这个问题在国内机构非常普遍，很多人在遇到属于自己的问题时都是先想办法自己解决，等到发现自己解决不了了，或者事情闹大了才不得不告诉上司，但是往往已经错过了解决问题的最佳时机，客户已经难以接受了），在这方面有很严格的规定。当然只有规定不行，必须有具体的流程和方法。惠普规定：所有的客户投诉，必须在第一时间内通报公司的质量管理部门（备案）；如果是属于自己管辖的问题，就要抄送自己的顶头上司；如果不是自己管辖的问题，就把问题转到相应的部门员工那里，并抄送对方的上司和自己的上司；只有接到对方确认接受并同意处理该问题后，才能告诉客户已经把什么问题转到谁那里处理，�