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一个精练的组织使我们把时间都花在业务上，而不是花在相互协调上。
华尔街曾有个投资银行家长途跋涉来到这个资本主义堡垒，所见的一切令他终生难忘。他就是来自贝尔斯特恩斯的约翰。奥特，他第一次看到红狮的时候吃了一惊。与他同来的委托人准备出售一家天然气公司，当他们告诉旅馆门卫要去伯克希尔。哈撒韦时，门卫呆呆地看着他。最后他们总算找到了凯威特广场，对这座位于比萨饼对面的小楼大感惊讶。那儿屋里屋外都设有沃伦。巴菲特公司的标志。
巴菲特穿着双克马特鞋接见了他们。简单寒暄几句之后，他要求奥特的当事人大概介绍一下情况。巴菲特现在的模样就很有特色了。他紧闭双唇，皱起了眉毛，眉头却进入了眼镜框。听对方介绍了一个半小时之后，他问了几个问题。天然气业的经济问题很复杂的，它要受法规的制约，同时涉及法律问题和社会问题。奥特事先曾给巴菲特寄了一袋材料，巴菲特也十分了解。
当当事人再提供一些信息时，巴菲特重新算了一下它的经济状况。奥特发现巴菲特没带记事本，也没有人跑进跑出为他提供支持数据。他唱的是独角戏。
三四个小时后，巴菲特根据他掌握的情况出了个价。这回又轮到奥特目瞪口呆了，因为一般的总裁不会进行一次会谈就出价的。 （最后生意告吹了。）
巴菲特有从杂乱无章的线索中紧紧抓住主题的天赋；他简洁的作风也为这种能耐增色不少。他认为太多的领导人反而会让他不能集中注意力，尽管他们可能好意、热心、聪明。他们做的许多“工作”却是不必要的。 （巴菲特的格言是：“不值得干的事就不用好好干。”）他不喜欢犹豫不决，也不
愿拉锯般地讨价还价。他的谈判风格是想好一个价格，要么成交要么告吹，一旦决定绝不改变。
巴菲特和比尔。斯科特两人负责投资的事，这在其他公司得有几十个贸易商和分析家。斯科特还不是全职工作，他每天3点钟就要下班去练波尔卡舞。所有情况下，都是巴菲特安安静静地自己研究，自己做决定（当然也与芒格通通电话讨论一下）。与这么个一个半人的班子相比，具有相当规模的哈佛大学基金会的职员超过100人。
巴菲特最重要的职员要数他的助手兼秘书格拉迪丝。凯丝。她把所有的来访者拒之门外，声音单调地回答着各种问题。
财务主管维恩。麦肯齐是内布拉斯加的弗里蒙特本地人。他身体瘦小，有一双蓝眼睛，对巴菲特忠贞不二。自60年代以来，麦肯齐从来没有要求巴菲特加薪。“如果我觉得自己做得不够，他也不满意的话，那肯定是我错了。”
麦肯齐干巴巴地说。（巴菲特在六七十年代给他的薪水极少，但到了1986年，他拿到了19万8千美元）。
自70年代早期麦肯齐从新贝德福德回到奥马哈以来，巴菲特从未在他面前大声说过话，也从没表明过自己内心想法。“如果我觉得可能会伤害他，我就不说。”麦肯齐说，“但巴菲特是这么内向，我想与他谈那些也不可能。”
这群忠实的同事中没有谁像巴菲特这么聪明。他们也不来打扰他的宁静，巴菲特与他们相处得很融洽，但话不多，就像与他的朋友们一样。除非有客人来，他才单独进餐，叫秘书去麦当劳订餐。 （“要一个1/4磅的，带奶酪和法国烤鱼。”）巴菲特曾与几个儿子谈起父子兵的想法，可惜他没有什么配角空位。芒格说幸好伯克希尔的几个部门和喜诗糖业的头儿们，不在同一个办公室工作。具体地看，“没有谁”想过要与巴菲特一比高下，他是可望而不可及的。
巴菲特曾收3个徒弟，丹尼尔。格罗斯曼，是个生于奥马哈的年轻网球明星，得过斯坦福大学的管理学硕士学位。格罗斯曼不愿谈这次经历，但据同事们说，他看起来，不能适应这儿的工作强度。最可能是因为巴菲特是个缄默的导师，没有目的是不说话的。奥马哈的一个律师是这么样评论巴菲特的：“马达总是不停地转，在那儿工作没有解析头脑是不行的。”
我们不知道巴菲特希望与格罗斯曼如何合作。彼得说：“这是父亲第一次试着找一个接班人，可惜不如意。他不知该怎么做。”巴菲特从不给职员们布置任务，也不用他们帮忙。“如果丹尼尔是想看看他怎么工作，学习点经验，这在那儿是不可能的。”巴菲特的女儿说：“你什么也看不见，所有东西都在他的脑子里。”那儿常常是巴菲特坐着沉思或看看文件、书什么的。
格罗斯曼终于放弃了，不过他成了加州一个成功的投资者。
1986年，巴菲特破天荒买了架二手福尔肯飞机。与其他公司的飞机比，这架有点寒酸，花了85万美元。但这已是他一直反感的公司的臭架子了。他在年度报告中的某封信中提起了这架飞机，戏谑地报怨它“太贵”，“太奢侈”了。但不管他怎么不喜欢买飞机，对这架飞机还是十分钟爱的。其实这不算改变作风，他只是飞到天上图个更清静而已。他曾对朋友说他现在旅行得更多了，其他顾客也都认识他了。他们常向他打听市场上的事，而这正是他痛恨的事。
巴菲特古怪的行径使他成为一个成功的投资商，但不能使他成为一个好的管理人。他处理抽象的问题和数据比处理实际的具体问题强得多，他总是
很谨慎地避免与别人一起处理事务。
到了1986年，他管理的已是一个大集团——一件他从没想过的事。伯克希尔现有保险公司、蓝筹、喜诗糖业 （一家银行）、《布法罗新闻》报、家具世界、世界百科和斯科特＆费兹，一个小钢铁厂和其他资产。
巴菲特严格限制自己的作用来弥补管理能力上的不足，他只做一些大的决策。他常说一个人不需要“一大圈的能力”，但“知道圆周在哪儿很重要”。
他对自己的不足也很有自知之明。在管理上，他指挥大家合唱，自己却不跳舞。（他对B夫人就没什么“建议”。）有许多经理常会干涉过多而造成许多麻烦，巴菲特的简单作风使他避免了这个问题。
巴菲特从不要求下属的单位经理们预报赢利情况，（计算机模拟是靠不住的；它常做一些“错误的精确”预报。）也不安排会议，（喜诗糖业的董事长查克。霍金斯有20年没来奥马哈了。）更不把他的伯克希尔“文化”强加于人。受过哈佛训练的斯科特＆费兹用的是全副武装的现代企业工具，预算，计划等等；B夫人用的则是……另外的办法。但他们对巴菲特都同样感激——他允许他们自主地经营，很少过问。
没有人像我这样，将来也不会有，不管是各宗教派别还是刚刚招兵买马的NBA球队等。
我们买下一家公司后仍让原来的主人经营。
从这点看伯克希尔是个很奇怪的集团。它简直不像个现代的机构。现代社会是个专业化的社会，它其实是制造了对专业化的狂热。这也正是为什么历史学家长篇累牍地写法国波拿巴的鞋子尺码和现在的橄榄球队员比库利奇总统时期多的原因。在各企业，人员逐渐增多，最主要的原因是历史学家、橄榄球教练和企业领导们都害怕承担责任，或不敢做大的决策。
巴菲特的伯克希尔结构上就像亚瑟王的会议。权力集中在两层，执行负责人和巴菲特本人。巴菲特雇佣执行经理（有权解雇他们），他控制他们的资金出入。他的第三个不言的工作是激励他们，其中如斯坦。利普西是他的朋友，但有许多不是。
拉尔夫。施只是通过工作需要与巴菲特认识的。他每月给他交一份财政报告 （巴菲特要所有的业务细节，其实他自己也记得。）有时施给巴菲特写一份介绍情节，让他觉得他在管理。一个月左右他们再通过电话交谈一次。
但施必须打电话，因为巴菲特从不给他打。施有相当广的自主权，这在别的地方是想都不可想的。
当施计划重新组织世界百科的销售经理时，虽然巴菲特表示怀疑，但还是让他放手去干了。这次变动的后果是灾难性的，销售量降了20％，“这种事绝不会有第二次了。”施让步说。巴菲特还是没有说他。
这次事件中的感召力是不可轻视的。除了每年6月30日和12月31日施必须把利润上交到奥马哈外，他觉得业务就是自己的。按传统他可以像自营者一样长期经营他的业务。与所有伯克希尔的经理们一样，他都有可能获得加薪（只有巴菲特和芒格除外，他们的工资固定在10万美元）。但施还受到了巴�