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的关系。他要求两部门的人彼此送一份备忘录，其中写上诸如“这几方面你做得不
错……”
‘能否请你避免做这样的事……”一类的话。大卫·杨颇为得意地说：“然后，我
把管理人员找来商量这份备忘录，一项对一项，双方协定彼此都做一些让步和改进。起
初，他们不相信我，以为我在开玩笑，可是他们照我说的做了以后，就不再坚持原来的
看法了，他们发现这个办法确实有道理”。
通过这个例子或许你会有所启发。这样的事做得越多对你的事业就帮助的越多。
无论是调动积极性，还是协调人际关系，都必须涉及到一个重要问题那就是目标。
为什么要强调目标？目标对管理有何作用？下面我们就简单概括一下。
目标对行为有导向作用。它指引个人及集体中的群体清楚地前行。
目标对行为有激励作用。在行动遇到困难或阻碍时，目标可使人产生克服困难的勇
气、力量，而当行动一步步接近目标时，又给人以鼓舞，激发人的工作热情。目标吸引
人向前。当目标实现后，又给人以满足感和自信心，促使人向新的目标迈进。这是目标
的激励作用。
目标对群体行为有凝聚作用。当人们有一个共同的目标时，群体就有了集体的特性，
促使人们相互配合、协调，产生人际关系中的向心力，使人们团结一致，为目标的实现
同心协力地工作。
日本的经济在战后获得了惊人的飞速发展。它的家用电器、汽车、计算器等代表着
时代最新潮流的商品勇不可挡地打入了国际市场，并遥遥领先。使美国和欧洲一些经济
强国对它刮目相看。
日本注重信息科学和管理科学是使它成功的重要条件。
这里我们主要谈谈日本在“人事管理”上的一些诀窍”在日本，人们往往把一个人
跟他所在的公司相提并论。在此，人们养成了一种习惯：在提到某人时，称他为“三菱
人”或“日立人”等等。而某人向别人作自我介绍时，也往往不说“我是×君”，而是
说“我是×钢铁公司的×君”。
这个习惯来自于日本的民族意识。在日本社会中，潜在的集团意识是根深蒂固的，
其来源于日本人传统的“家”的观念。但这个“家”已不是具有单纯血缘关系的意义了，
而是在经营组织基础上建立起来的社会集团。工作集团里的人伦关系取代了人类情感的
血缘关系。因此，日本人对公司的感情是很深的，他们的感情很大程度上寄托在与公司
的关系上，似乎有一条命运的纽带将他们与公司紧紧地联系在一起了。所以日本人的工
作道理感从属于对公司的忠诚感。工作不是苦差使，它具有某种神圣的意义，这就使工
人的工作有了目的性，公司好比家庭，首要的是实现整体的繁荣，而不是个人愿望的满
足。为公司生活才有意义。所谓“爱公司精神”、“新家族主义”、“企业是大家的”
等等，都是“家本位制”的体现。然而，这种制度，使个人把自己同集体一心一意地联
系起来了，使集体具有了团结一致的凝聚力。对于公司的命运和利益，大家都一样关心，
无论是经理还是职员。
把公司当成家的人都具有一种同舟共济的协作性。这是现代化管理中的所需要的一
种东西，是目标管理的一个基本方面。
我们中华民族也有强烈的义务观念，所谓“爱厂如家”也不亚于“企业是大家的”
精神，但应当承认，中国人的义务感更多倾向于血缘关系，而不象日本民族是倾向于所
属集团的。但是，事在人为，管理者可以通过工作使中国人的义务观升华，产生出极大
的积极性。
从理论上讲，有两种方法：一是引导组织中的成员，使他们都有一个一体化的感觉；
二是建立一种内部组织，把企业里的各个人互相联系起来，以达到巩固本企业的目的。
只有当企业中的人团结一致了，企业的目标才会对他们起引导作用。两种方法如能同时
并用，互为补充，恐怕效果更佳。
“参与管理”的好处是：第一，由于工人的建议，批评及其它活动，对医治工厂各
级组织的官僚主义弊病大有益处，可使组织充满活力。而且，沟通了上下级的关系，人
际关系更为融洽，工人齐心了。基层管理者成为协调者，不再只是发号施令了。第二，
对个人也有好处。工人们提高了生产率和产品质量，还受到鼓舞与教育，认为工作更有
意思了。第三，“参与”使工人都能明白经理的意图，了解了目标。而且不单是了解，
因为他们“参与”了目标设置的协议，所以他们认为这目标不是别人强加给他们的，而
且他们自己定出来的，这个目标和他们的个人目标是一致的，从而产生极大的工作热情。
我们是社会主义国家，对人民、劳动者实行充分的民主，劳动者才是企业的主人，
人民有当家作主的权力。那么，一般人参与管理献计献策是没有问题的。
日本公司经理十分注重鼓励工人参加由工厂组织的社团活动。比如：丰田汽车公司
大力号召职工参加本公司的运动会和文化教育会。橄榄球、排球、垒球、游泳、滑雪等
项目约有一千名会员；围棋、日本象棋、纸牌、吹奏乐团，吟诗等约有一千八百名会员。
此外，还经常举办综合运动会、游泳大会、夏令营、成人仪式等活动，平均每月有一次
活动。公司认为这些活动不仅可以使职工的身心愉快，寻求自己的快乐，而且可以加深
人与人之间的关系，丰田是重视人与人的关系的，因为这是协调人际关系的一个重要方
法。
从以上可以看出，日本的管理有其迷人和独到之处。日本人是善长管理的，而他们
所做的上面这些努力，无非都是为了更好地协调群体关系，以便更有效地达到公司的目
标。这些方法，对我们来讲，确有可借鉴之处。我们可以取其精华补己之不足，创立中
国国情的管理艺术。
卡耐基曾说过，“管理是科学，也是艺术”。尤其是对于人事管理更有艺术性可言。
“人事管理”面临的最大问题便是调动积极性的问题。由于人事的复杂性，也就使这个
问题不那么容易解决。这绝非是用金钱或“空中楼阁”所能解决的。
那么应如何解决呢？作为一个管理者他首先要熟悉人、了解人、才能掌握人、管理
人。所以他必须弄明白有关人行为的一切问题，这是他协调群体行为的基础。至于如何
协调群体行为，实现目标管理，那么关键就是：一要紧紧抓住目标，二是善于协调人群
关系。目标可以使人群关系具有向心力，群体行为是否协调又对目标的完成起决定性的
作用。
另外，卡耐基认为，一个经营者能不能取得事业的成功，还要看他能不能有效地排
除人为的干扰。人为的干扰是失败者所遭遇的来自他人的干扰。这种干扰妨碍人们的正
常学习、工作和生活，造成正常秩序的被破坏，使之不能顺利地完成预定的任务，偏离
正确的航向和健康的轨道，从而导致失败。
从失败者所处的人际关系来看，人为的干扰有来自上方的干扰、来自下方的干扰和
来自水平方向的干扰。来自上司、长辈的干扰属于来自上方的干扰。来自下属和晚辈的
干扰，属于来自下方的干扰，来自同一地位，同一层次或同一水平的其他人的干扰，一
切不具有上下级关系、长晚辈关系的其他人的干扰，都是来自水平方向的干扰。在这些
干扰中，来自上方的干扰的影响力最强，最难处置。尤其是当上方有两种或两种以上相
互冲突的干扰同时作用于当事人时，会使当事人左右为难、无所适从。
从干扰者的生存状况来分，人为的干扰有死人的干扰和活人的干扰。死人，会以其
错误思想束缚人，所谓死人抓住活人不放，就是以其错误的观点、理论给活人套上牢牢
的精神枷锁，使活人难以摆脱。死人的干扰是无形的，但却是很有力量的。活人的干扰，
是活着的人以物质的或精神的、行政的手段所进行的干扰。按照干扰的动机来分，人为
的干扰可分为善意的干扰和恶意的干扰。善意的干扰，是本来想帮助失败者，从善良的
愿望出发，但实际上却好心办坏事，帮倒忙，反而造成了帮助对象的失败。恶意的干扰，
是出自邪恶的动机的干扰，不安好心、心怀恶意的干扰。报复心、嫉妒心是产生恶意的
温床。恶