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某美资世界500强企业的终端产品项目，在美国本土拥有非常好的产品研发技术、品牌知名度和市场地位。因为感觉中国市场潜力巨大，就于1999年来华发展。他们在中国只设立了营销办事机构，并坚持高质高价路线，客户如果需要他们的产品，就联系美国方面发货，起订量为一个集装箱。在市场开发方面，他们严格按照美国总部的要求，每一笔投入都要求有详细的即期经济效益产出分析，并根据上年业绩状况确定本年度的投入预算。
这家企业虽然在美国本土具有非常强大的实力，但中国市场对你的产品还相当陌生。除了圈子内的专业人士和少数大的经销商之外，消费者、集团用户、分销商、销售终端对你的大名还闻所未闻，市场上该领域早就存在着几个名气较大的强势品牌。他们不考虑在中国与纯粹的新项目没有太大区别，同样需要一个较长的市场导入期，而以世界500强企业自居，将美国本土运作成熟项目的经验盲目照搬过来，也只能说明自我感觉良好，有非常严重的自恋情结。
这个项目在中国市场整整坚持了7年，但在如此僵化思维的指导下，这7年时间除了必要的人员工资和差旅费用外，在市场上的投入基本为零，根本谈不上可操作性很强的战略布局和构想。到了2006年，终因长年没有进展，人员和差旅费用都变成了沉没成本而退出中国市场，给市场留下了无限深思。这个故事看起来非常滑稽可笑，特别放在老牌世界500强企业身上似乎不太可能，却是实实在在存在的，而且类似的事情时有发生。
与这家企业处于同行的两大牌子，都是世界500强企业，一家是美资公司，另一家是欧资公司，从20世纪90年代中期正式进入我国，现在都已经成为中国市场的领航者。这两家企业都站在集团化全业务长远拓展的战略高度看待该终端产品。尽管在介入中国市场长达数年的时间内，销量和利润同样都不是很理想，但他们考虑到项目本身的长远发展以及集团公司整体上的战略需要，每年都在终端形象建设、品牌平面媒体传播、展示品和促销品投放以及网络整体布局方面投入巨资，甚至为了争取某些优质终端，还不惜血本以租借的方式投放了大批价值不菲的设备。这两家企业的在华终端产品项目，经过十年左右的时间，才开始真正赢利，但此时他们已经在同行当中做到了老大和老二的位置，市场地位无人撼动，这一切在相当大的程度上都归功于他们极富扩张性的市场投入政策。从2005年开始，这两个牌子都不约而同开始实施量入为出和向每一分投入要产出的政策，按照成熟项目来处理投入和产出之间的关系。这两家企业真正明白项目的运作规律，并按照不同发展阶段，采取差异化的市场投入策略。
曾备受争议的“谷歌退出门”事件，尽管谷歌方面冠冕堂皇的理由是厌恶中国政府的网络监察制度，坚守其“开放必胜”的核心价值理念，不再愿意过滤搜索结果，并将其中国市场发展状况一直不太理想的原因归结为政府网络监管限制了他们的技术优势发挥。而事实上，谷歌在中国市场发展滞后的原因主要还是重视不够、投入不足。
谷歌在内容性英文搜索市场上是引领者，并在短短的几年内就成为市场的垄断者，发展基本顺风顺水，并没有感到太多市场导入期的成本投入压力，因此在具体的商业运营过程中对“产出投入比”异常重视。公司虽然年纪轻轻，但财务指标理念已经非常接近处于成熟期的生产型企业，对利润考核非常严格。在这种经营理念的指导下，谷歌后来尽管已从战略高度上重视中国市场，但始终没有处理好“投入”和“产出”之间的关系，过多考虑了每一分投入能在多大程度上带来产出，在中国市场本已处于劣势，而投入却还明显少于其主要竞争对手百度，给世人留下了无限遗憾。
铁律67 小资本创业必须跨过同质化这道坎
对很多创业者而言，同质化是难以绕过去的坎儿。产品与别人没有太大的差别，成本方面不占优势，自己又起步较晚，如何在此基础上实现差异化，让客户识别和认同我们，是小老板们必须面对的一个重要课题。
大多数创业者所从事的领域，其实都已有很多运营成熟竞争者。在目前比较成熟的市场环境下，无论是产品也好，还是服务也好，要想从根本上做到差异化，都非常困难，当今早已是一个同质化严重的时代。实际上，这一现象不光困惑着我们这些草根创业者，很多跨国公司也大多面临着产品严重同质化的问题，但他们往往是通过强化某一方面的概念，或者是创建新的组合来解决这一问题。
就拿汽车发动机油产品来说，事实上都具有润滑、密封、抗磨、清洗、耐高温和抗冻等功能，但如果同时介绍这些功能，一来暴露出产品同质化的弊端，难以有效突出自己产品的特色，二来所传递的信息太多会导致消费者和受众难以记住，因此那些大品牌都从中选择一个特性来强化和放大，以作为自己区别于竞争品牌的鲜明特色，并由此来实现产品的“差异化”竞争。在这种思路的指导下，壳牌润滑油着重强调自己产品的清洁和清洗功能，与目标受众所有的沟通都是在这个基础上展开的，虽然许多年以来，其具体的传播诉求已经发生了相当大的变化，但所要表达的这个功能却一直没有改变。而嘉实多润滑油则更加强调他们产品的良好的启动性能，一句“未启动，先保护”足以让受众记住他们的产品“个性”。
洗发水同样也是同质化程度很高的一类产品，飘柔的卖点是丝发柔顺，海飞丝的卖点是去头皮屑，潘婷的卖点是修护秀发，还有很多消费者不断去用个人体验来论证这种诉求的正确性。而事实上，几乎所有大牌洗发水都同时具有这几种功能，只是你接受了厂家的宣传和心理暗示之后，更愿意从他们所说的角度去体验这种功效。
同质化现象在流通企业可能表现得更为突出。像家乐福、沃尔玛、卜蜂莲花、世纪联华这些超大终端，在产品种类和所涉品牌方面并没有太大区别，甚至可以说基本一样，他们所不同的是在各大城市的网络分布密度、店面所处地段以及产品排列组合方式，并由此带来了不同类型消费者不同的商家偏好。
在目前市场上，也存在这样一些知名品牌，所经营的产品实际上同时含有五六种不同的功能，但他们为了显示自己的专业化，并强调产品细分群体的独享性，将同一产品细分成五六种包装，按照不同的产品线进行销售，而且相互间还存在较大的价格差异，这一方式看似没有技术含量，将简单问题复杂化，而从市场反应情况来看，销售效果却要远远好于产品单一包装模式。
以上谈的都是非常简单、易行和常见的技巧，这些大公司早已玩得非常熟练的方法，对草根创业者来说更为实用，可以解决项目定位过程中的很多困惑，弥补由于研发和创新不足而带来的劣势。比如同样是酒精类产品，就首先细分出来一个玻璃水产品，说是擦玻璃专用的，有人又在此基础上开发了家庭专用和汽车专用两大类别，还有人将汽车用产品进一步细分为去虫胶、防静电、防尘土和冬季专用等几个种类。每一次概念上的细分，都为新进入者开辟一片天地，都会产生一个相对优势的品牌。事实上，无论概念如何炒作和细分，本质上都是乙醇和水的混合溶液，都具有清除虫胶、防电防尘、防寒抗冻的功能，说白了，用一瓶价格很低的白酒去擦玻璃，会起到同样的效果，这种所谓的创新无非是概念上的创新，这种差异化实际上更多的还是概念上的差异化。尽管产品本身并没有实质性创新，但总归给创新者提供了立足之地。
在产品本身同质化严重的情况下，还可以通过包装规格上的变形，来实现消费者认知上的差异化。比如在食品和饮料领域常见的针对儿童这一消费群体，设置小包装产品，并加上适当的卡通图案，来打造儿童专享品牌概念，方便面、果汁饮料、面包、果干、豌豆、花生都比较适合来�