按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
目。一个主管能直接而有效地指挥下属的人数是有限度的，既不是愈多愈好，也
不是愈少愈好。如何选择适宜的管理幅度应根据项目的实际情况，考虑以下因素
的影响。首先是领导者面对的问题的复杂程度。一般而言，高层领导面对的往往
是难度较大、复杂的决策性和方向性问题，所以直接领导的人数不宜多。基层领
导处理日常的、规范性的事务，有可能多领导一些人。但是，也有例外，如在科
研部门和工程设计部门，在层次上不是最高的，但一个管理人员所管辖的人员数
要少一些。其次是才能高低。能力较强的领导人员能够在不降低组织效率的前提
下，比相同层次、相同工作的其他领导人领导较多的人员而不感到过分紧张。同
理，一组高度熟练和胜任的工作人员所需要的指挥、监督就要少一点。在这种情
况下，管理幅度可适当加宽。如果所属人员在使用新方法、新技术中，领导人还
要边做边培训，就不可能领导过多的人数。最后是授权程度。领导者将管理权力
授予过多，领导亲自处理的问题就少，管理幅度就相应大一些；反之，管理幅度
就应小一些。
②权责对等原则。权力是在规定的职位上行使的权力。领导人员率领隶属人
员去完成某项工作，必须拥有包括指挥、命令等在内的各种权力。
责任是在接受职位、职务后必须履行的义务。在任何工作中，权与责必须大
致相当。变更移交权力时，必须同时变更移交与权力相应的责任。如果要求一名
经理履行某些责任，那就要授给他充分的权力。如果这些权力是授给他的，但该
经理不能承担相等的责任，那么就应收回这些权力或者对他的职务做某些更动。
③才职相称原则。管理人员的才智、能力与担任的职务应相适应。设计了各
种职位、职务之后，就要安排相应的人员担任工作，或通过培训使其胜任工作。
因为每种职位、职务都有其所要求的能力水平。
④命令统一原则。下级机构只能接受一个上级机构的命令和指挥。一个机构
不能受到多头指挥。上下级之间的上报下达都要按层次进行，一般情况下不得越
级。执行者负执行之责，指挥者要负指挥之责，在指挥和命令上，严格实行“一
元化”的层次联系。
⑤效果与效率原则。效果是指组织机构的活动要有成效，组织机构不但要能
保证项目的进行，同时要有成果。效率是指组织机构在单位时间内取得成果的速
度。在单位时间内取得成果的过程中，各种物质资源的利用程度，工作人员的工
作效率，操作者的劳动效率，整个组织机构的工作效率等方面，都反映出组织机
构的效率。效率不高，反应迟缓，说明整个机构或机构的某些方面已经不适应客
观要求了。
（3 ）项目式组织结构的优点
①项目经理对项目全权负责，尽管他必须向公司的高层管理报告。项目经理
可以全身心地投入到项目中去，可以像总经理管理公司一样管理整个项目，可以
调用整个组织内部或外部的资源。
②项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人。
③项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁。项目经理可以避开
职能部门直接与公司的高层管理进行沟通，提高了沟通的速度，也避免了沟通中
的错误。
④当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部分在某些技术领域
具有很好才能的专家作为固定的成员。事实上，这种技能储备不仅有利于项目的
成功，而且也能为公司争得荣誉，吸引更多的客户。
⑤项目式组织结构中，项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中
精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥。
⑥权力的集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客户的需求和高
层管理的意图作出更快的响应。
⑦命令的协调一致。在项目式组织结构中，每个成员只有一个上司，避免了
多重领导、无所适从的局面。
⑧项目式组织从结构上来说简单灵活、易于操作，在进度、成本和质量等方
面的控制也较为灵活。
（4 ）项目式组织结构的缺点
项目式组织结构虽有较强的优势，但也存在明显的缺点：
①容易造成组织规章制度执行上的不一致性。在相对封闭的项目环境中，行
政管理上的打折扣现象时有发生，而且辩称这样做是为了应付用户或技术上的紧
急情况，“他们对我们的问题不理解”已成为无视上级意见的轻松借口。
②项目式组织结构中，项目团队只承担自己的工作，成员与项目之间以及成
员相互之间都有着很强的依赖关系，但项目成员与其他部门之间却有着较清楚的
界限。
这种界限不利于项目与外界的沟通，同时也容易引起不良的矛盾和竞争。
③当一个公司有多个项目时，每个项目都有自己一套独立的班子，这会造成
人员、设施、技术及设备等的重复配置。例如，在一个项目中不需要专门设置一
个人事负责人，但又必须设置一个，因为项目组的成员都是全职的，不能同时兼
职于几个项目。
④项目式组织结构要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。
⑤为了保证项目的需要，项目经理往往需要提前储备一些关键资源，而且成
员被聘用的时间往往比所需要的时间长。
⑥不稳定性。项目的一次性特点使得项目式组织形式随项目的产生而建立，
也随项目的结束而解体，因此从企业整体角度来看，其资源及结构会不停地发生
变化。而在项目组织内部，由新成员刚刚组建的组织会发生摩擦而不稳定，随着
项目进程的进展而进入相对的稳定期，但在项目快结束时所有成员预见到项目的
结束，都会为自己的未来而作出相应的考虑，使“人心惶惶”，而又进入不稳定
期。
3。矩阵式组织结构
职能式组织形式和项目式组织形式各有其优缺点，而且职能式组织形式的优
点与缺点正好对应项目式组织形式的缺点与优点。如何建立一种组织形式既有两
种组织形式的优点又能避免两种组织形式的缺点呢？矩阵式组织形式能较好地解
决这一问题。矩阵式组织形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划
分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。矩阵式组织形式首先在美
国军事工业中实行，它适应于多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合，图
2…21是一种典型的矩阵组织形式。
当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门的资源的广泛需求时，矩阵管
理就是一个有效的组织形式，传统的职能组织在这种情况下无法适应的主要原因
是：职能组织无力对包含大量职能之间相互影响的工作任务提供集中、持续和综
合的关注与协调。因为在职能组织中，组织结构的基本设计是职能专业化和按职
能分工的，不可能期望一个职能部门的主管会不顾他在自己的职能部门中的利益
和责任，或者完全打消职能中心主义的念头，使自己能够把项目作为一个整体，
对职能之外的项目各方面也加以专心致志的关注。
在矩阵组织结构中，一维（如纵向）可以按管理职能设立工作部门，实行专
业化分工，对管理业务负责；另一维（如横向）则可按规划目标（产品、工程项
目）进行划分，建立对规划目标总体负责的工作部门。在这样的组织系统中，存
在垂直的权力线与水平的权力线。在矩阵的某一节点上，执行人员既要接受纵向
职能部门发出的指令，又要听从横向管理部门作出的工作安排，即接受双重的领
导，实例见图2…22。
矩阵组织结构的主要特点是按两大类型设置工作部门，它比较适合项目管理
的组织。例如，一个企业为开发某种新产品，从原有组织中的各相关职能部门调
取有关的不同专业人员，组成开发新产品的项目团队，由新产品项目经理负责。
参加该项目的人员，就要接受双重领导。项目经理负责新产品的总体开发，他有
权调动各种力量，为实现项目目标而集中精力工作。产品部门可以是临时的，完
成任务以后就撤销，并不打乱原来设立的职能部门及其隶属关系，具有较大的机
动性和适应性。这种结构形式加强了各�