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①见前引霍普夫论文集，第l卷，第91页。
分析高层管理第二次世界大战动员了巨大的生产能力，以致在战后时期，美国企业面临着应付前所未有的大规模业务管理的问题。高层管理在以下各点上面对着更大的责任：决定共同的目标，这个目标必须是依靠指挥各方面的努力来予以实现的；维持各种职能之间的协调；把由于新产品、新生产程序和新市场而产生并日益增加的各种活动联系起来；对这些努力的结果加以协调、衡量和控制。管理分析家转而注意的正是高层管理的这些新的责任。有一本开创性的著作对31家“第一流”
公司的高层管理进行了考察，以便从长期计划和目标、组织、人事、控制等方面搜集管理技巧的材料。作者们发现，在他们选作样本的公司中，大约只有一半事先制定了为期达到一年的详细计划，只有很少的公司才建立了整个公司的完全一体化的计划制度，很少有公司制定长期目标。作者们指出，“在这项研究中所观察到的最大的需要之一是恰当的计划和对未来目标的明确，不论是短期的或长期的。”①作者们把这种失败归咎于：不恰当的组织安排、管辖范围、责任和相互关系不明确：参谋部门的构思和协调不好；作为所有组织工作的祸根的委员会设计得不好，并被用于不恰当的工作中。在人事方面，“许多公司”把关键的管理人员的配备和接续“主要诉之于天命”。②在控制方面也很难使人得到安慰。在所研究的公司中，只有一半用预算控制作为计划及对“努力的全面结果”进行衡量的一种手段。
要对作者们的发现作出评价比较困难，因为他们未能充分说明他们认为显然不良的管理实践同“第一流”的成功管理之间的区别。对被选作样本的31个公司进行了七个月的研究，而分析花了六个月。研究的时间是这样的短，也许这也说明了研究中没有发现什么可以让人注意的长期变化；或者，也许是由于早期的战争繁荣，使得不论是管理能力怎么样，都能取得较好的工作成绩。不论是什么样的解释，霍尔登、费希和史密斯的报告都表明了人们日益对目标、计划、组织、人事和协调的高层管理观点表示关心。③①P·R·霍尔登、L·S·费希和H·L·史密斯：《高层管理组织和控制》，斯坦福，加里夫，斯坦福大学出版社，1941年，第4页。
②同上书，第6—8页。
③在后来对15家主要公司的一个后续研究中，注意到了管理实践方面的许多改进，特别是以下这些方面：长期计划、经理人员培训以及管理情报系统。见P·E·霍尔登、C·A·彼得森和G·E·杰曼：《高层管理》，纽约，麦格劳…希尔图书公司，1968年。
在四十年代，日益经常地出现以经理人员领导为主题的分析。苏内·卡尔森（Sune Carlson）教授对经理人员的信息交流作了一个调查研究，并得出结论说，信息交流占了经理们很大一部分时间。④斯坦福大学的罗伯特·A ·戈登（Robert A。Gordon）提出了一个有关155 家较大公司的更为广泛的研究报告，在这个报告中，他集中注意于美国大企业的指挥和协调。戈登注意到了大公司的所有权和管理权的分离以及美国的许多产业部门被一家或少数几家大公司所控制，他强调了管理“职业化”的需要。个人管理自己的投资以谋求企业家利润的时代已经过去了。新的时代是由董事会雇佣的领工资的经理来控制企业。其结果是公司中利润动机的作用减小了，并导致决策中的僵硬和官僚主义。①戈登看到了这种决策者日益脱离所有权的危险性，特别是建立了一个自我长期存在的经理人员寡头集团，它把自己的利益置于股东及其他利益有关人的利益之上。戈登对这个公司领导困境的解答是选用动态的、职业化的经理人员，他们对公司为之服务的各个集团的需要负责。
④S·卡尔森．《经理人员行为》，斯德哥尔摩，斯特朗贝格，1951年。
①R·A·戈登：《大公司中的企业领导》，华盛顿，布普金斯研究所，1945年。
杰克逊·马丁德尔（jackson Martindell）和阿尔文·布朗（Alinin Brown）
也对作为这个时代的特点的高层管理观点进行探索。马丁德尔系统地阐述了对组织中管理能力的评价问题，并就此出版了一系列的著作。②马丁德尔用他的“管理审计”方法确定了对管理实践进行评价的标准。他的标准包括：（1 ）公司的经济职能；（2 ）其组织结构；（3 ）其收益增长的健康程度；（4 ）有关公正地对待股东的实际情况；（5 ）其研究和发展的实际情况；（6 ）其财务政策；（7 ）董事会所提供的价值；（8 ）公司的生产效率；（9 ）其销售组织；以及（10）对公司经理人员能力的评价。评价的方法是，对这10个领域中的每一个领域的工作成绩打分数，把这些分数加起来得到一个总分数，然后把某一公司的分数同类似产业中的工厂所得到的分数相比较，来看出其长处所在。马丁德尔的技术在这些年内经过了修正，但其方法的意义在于，它试图从高层管理的观点制定对整个公司的实践进行评价和比较的手段。
②J·马丁德尔：《管理的科学评价》，纽约，哈珀…罗出版公司，1950年。
阿尔文·布朗是约翰斯—曼斯维勒有限公司的一位经理人员。他较为倾向于组织方面，但也试图结合一些经营管理的职能。布朗把组织定义为“获得更有效而协调的努力的一种手段”并认为组织的原则可普遍适用于所有各种类型的人类努力。①布朗提出了96条组织的原则，并按下述这样一些标题予以归类：组织的目的，组织的范围，责任，授权，权威，自我协调，管理的方面等。例如，第9条原则是“责任不能与别人分担”；第25条原则是“权威包括对于完成责任所必需而恰当的所有手段”；一直到第96条原则：“组织的原则（即理论）是一种科学，而组织的实践是一种技巧。”布朗更关心组织结构，认为它是使经营管理更有效的一种手段。组织是经营管理的侍女，而经营管理则由计划、执行和检查三者组成。这个经营管理过程是具有周期性并重叠交错的，其中“计划”是预计和规定各种活动的过程，“执行”是实际的实行；而“检查”则是核查计划和执行同组织目标的实现是否是符合的。组织结构是计划、执行和检查阶段得以实现的躯体。布朗的思想反映了组织正规化的观点，这种观点在本章所考察的其他人身上也是典型的。他对一种组织科学的探求，对这些原则的划分、对组织和经营管理之间的区分，都为以后各个时代对管理原则的探求准备了条件。
①A·阿尔文：《工业的组织》，纽约，普伦蒂斯…霍尔出版公司，1947年，第V页。该书是在他的《组织：原则的确定》一书的基础上扩大而成的。后者是纽约，希伯特印刷公司1945年出版的。A·阿尔文是管理学会1957年的会长。
小结梅奥主义者以建立社会团结和合作为依据，寻求更高的生产率和满足；而本章中所考察的一些学者则更关心各种活动和关系的恰当结构，以便达到基本上相同的目的。这些“正规主义者”认为，当人们知道所期望于他们的是什么的时候，他们会工作得更好、更满足而且更有生产率。所以，这些“正规主义者”强调把组织结构和设计作为使职工满足和提高组织生产率的一种手段。他们在这方面努力的特点是，寻求组织的原则，以及最终探求一种更广泛的经营管理的原则。穆尼和赖莱从历史中得出一些组织的规则，以便提高组织效率，并减轻“人们的匮乏和痛苦”。亨利·丹尼森在建立其机构时从和谐的工作团体开始，以便建立能工作得更好的灵活的整体结构；古利克、厄威克、格兰库纳斯及其他一些人也倾向于使关系正规化，以便减少混乱并加强确定性和可预见性。这种对组织结构和生产业务管理的强调在本时期的大部分时间都持续着，而拉尔夫·C ·戴维斯则通过其管理的�