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或许。道尔提说。
不，不是或许，而是绝对。你曾否碰到一种状况，就好象游泳池中浮满了乒乓球，而你的工作是要把所有乒乓球按到水底？或感觉你一直都在救火？
我是否碰过这种状况？他笑道。这是我一生的写照，尤其是在过去这五年当中。
你看，在这种状况下，你知道如何对抗局部火场，表示你有直觉。但是，你仍然没有一点线索，足以帮忙解开症结。
我同意，杜鲁曼说。但是我如果没有线索，我如何能写下相关的冲突图？
唷！对不起，我给你错误的印象。冲突图并非都是第一个步骤。只有当现有状况在你的心里架构完整时，才能用冲突图。
你的意思是┄┄？
如果你一直在救火，你的感觉是你被很多、很多的问题所包围。
的确，道尔提说。
这套思维方法宣称这些问题并非各自独立，而是彼此之间存在着相当扎实的因果关系。
是，以前上学时，我也曾这么相信。之后，生活所教导我的是，问题是由藉口连结而成的。
我不理睬他的笑话。在这些因果关系确定之前，我们对于整个状况无法有清楚的概念。第一步就是利用一套非常有系统的方法，建立所谓的现况图（current relitv tree；简称CRT），清楚列出所处状况里所有问题彼此之间的因果关系。一旦做完，你会了解到你根本不需要处理这么多问题，因为到最后，你会发现，核心问题只有一、两个。
你在告诉我们，任何情况的背后，其实只有一或两个核心问题（core problem）？杜鲁曼觉得很难相信。
就是这样。只有一、两个核心问题造成其他所有的问题。这是为什么我不称这些症状为问题，我称它们为不良效应（undesirable effect，简称UDE）。它们是核心问题不可避免的衍生品。
这点很重要。杜鲁曼边思索边说：但我颇怀疑，如果你的话是真的，那么我们就掌握了直捣问题核心——而不是症状——的钥匙。
你认同了。我微笑。而这套思维方法给我们一套逐步去做的处方。一开始，你先列一张不良效应的清单，大概包括四、五项问题。你照处方继续做，最后你会归纳出核心问题的清楚定义。而且，它可以强化你的直觉，这对下一步很重要，下一步会引导你寻找解决核心问题的答案。
听起来太简单了。道尔提说。
我为什么要如此对待自己？我重述钟纳的主张，好象这是我的主张，不过如果我对这些方法真的有信心，我应该更常使用这套方法。比方说，上次董事会之后，我就不会觉得自己在失败中挣扎，就不会一直如溺水的人极力想抓着什么；老天知道我多么需要一个扎实的解决办法。但事实是，我对钟纳理论的信心还不足以让我在此时依靠它。
你自己试过吗？杜鲁曼问我。我是指把它用在一些看起来毫无希望的情况？
我想了一会儿。在当厂长时，我没有采用钟纳的理论，我只用他的结论。难怪，那时候我并没注意到这套思维方法——钟纳的制约法（Theory Constraints）理论的核心。我当事业部总经理时，钟纳坚持我要学习他的方法，才不需要依赖他，可以自己帮助自己。之后，我就常常使用部门的理论。通常是用来教育我的员工，解决纷争及建立团队精神。不过，至少我曾在三个案例中用到全套的思维方法。
有，我用过。我必须承认，不只一次。
结果？
结果，很有效┄┄出乎意料的好。为了让自己听起来更有道理，我补充道：你需要的是对主题的直觉有毅力去执行这套思维方法中的细致步骤。
这需要多少时间？道尔提问。
要看情形。五个小时左右。
五个小时？道尔提笑道，这比我为了这些问题一晚失眠的时间还少。
他并不了解其中的困难。不是时间的问题。而是如何让自己投入及执行的问题。
让我们试试看。杜鲁曼建议，我们为何不找个我们都熟到有直觉反应的主题，然后你示范给我们看。
我看一眼我的手表。几乎十一点了。这个提议不大实际，时间蛮晚了，而且我们明天还有两个重要的会议。再说，我们能选什么主题呢？我不觉得有什么主题是我们三个人都会有直觉反应的。
有，有的。杜鲁曼说。你在经营公司并让它们转亏为盈上很有经验。我们在控制公司上很有经验。而如果有什么事可以烦死我们的，就是如何增加公司销售量的问题。
对，道尔提同意。再说，我们不必今晚一次做完。我们只要做第一步，给你一张问题的清单——以你的说法就是不良效应。以后，如果有可能的话，你再说明它们之间有什么关系。
我能怎么办？这下逃不掉了。杜鲁曼拿出他的笔，找寻另外一张餐巾纸，最后就拿放巧克力的花边棒用，开始列出他的不良效应。
竞争比以往都激烈。我已厌倦听到每家找投资的公司都这么说。
对，道尔提说：再加一项，市场要求降价的压力愈来愈大。
这点很好。杜鲁曼同意。不管要求多少销售量，你总会听到一些藉口。到后来，我们这些外聘的董事都不敢再要求更多的销售量。他们通常会达成销售量目标，但都是靠降低价钱。
以他们的观点来看这些问题很有趣。继续。我说道，我们需要五到十个不良效应。
还有什么我们常常听到的藉口？杜鲁曼真的很投入。我想到一个了！你们听，在愈来愈多的生意当中，我们无法从买主愿意付出的价钱中获利。
你将此归为藉口？我无法掩饰我的惊讶。
当然。我想真正的问题——如果你能称这之为问题的话——是客户愈来愈因为供应商的表现不符要求，而惩罚他们。
好吧。我无奈地说。加上去吧！
我想真正的问题，道尔提说，是我们缺乏整体的远见。我看到的都是被动的反应，只忙着救火，没有一个合理、详细、有战术的整体策略。
我能把这篇演讲写成一项不良效应吗？杜鲁曼说。
好。道尔提说道。我尽量说得精简一点。我想真正的问题是经理们经营公司时，都以达成局部效益为目标。
对，这点很好。杜鲁曼忙着写。这是他们一直努力的目标，结果，我们这些局外人所看到的是，公司里不同部门的人互相指责彼此工作不力。
把那点写下来。我说，这种行为确定是个问题。
我在写，杜鲁曼说，罗哥，你要不要从你的观点加入一项？
好。我会给你一个问题，而且你对这问题的根源很了解。面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量。
他们都笑了，然后道尔提说：而且从成效来看，压力好象不不够。
不过，说正经的，杜鲁曼继续说：我们忽略了一件真正令人困扰的事。我说的是需要以前所未有的速度推出新产品。记得以前产品生命周期超过十年的日子吗？不再有那样的好日子。愈来愈多我所参与的行业，产品生命周期都不到三年，有些甚至已发展至不到一年。
想到唐纳凡讲他化妆品公司的情况，我自然完全同意。另外还有一个因此衍生的问题。大家持续地推出新产品，结果混淆并同时宠坏了市场。
杜鲁曼写完之后问：道尔提，就这个主题，你还有什么要补充的？
你知道我有。道尔提说：你听过我对新产品效果持续的论调。很多新产品都失败了，大部分的获利还没有研发费用多，不过即使新的或改良的产品真的成功了，结果总是会侵蚀到现有产品的销售。事实上，不只是新产品如此，新销售管道也是如此。
当杜鲁曼附和他时，我正在想要不要就他所说的发表我的意见。就在上个星期，我听到一个你绝不相信的故事。不幸，这件事发生在我们有巨额投资的公司。六个月前，他们报告了一个很大的成就，他们与一个连锁俱乐部签下一大笔生意。上星期我发现，我们看到的上季销售减退，正是因为俱乐部的销售抢走了一般店铺的生意。
由于最近优尼公司也发生同样的事，我宁愿尽快结束这个话题。我说：你为什么不写大部分的新卖场及新的或改良后的新产品侵蚀到现有卖场或产品的销售。
好。
我很快地算了一下杜鲁曼的清单。好，我们有十项。这就够了。
不，不，道尔提说道。不会这么轻易就放你走。这清单责怪市场太多，责怪公司太少。让我再多加几项。
他转向杜鲁曼说：写下现有的销售人员大部�