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地位。如果认为我们拥有全部技术就可以高枕无忧，那将是靠不住的。正是因为我们有明显的优势，所以我们必须设法让它结出最好的果实。我们对实验室的研究和设计已经投入了几十个亿，其它人总是观望我们，一旦我们的头炮打响之后，他们就会利用我们先期投资的好处，挤进我们的领域中来，但我们并不能改变这种情况，我也不想抱怨任何人。我们为自己在这个重要领域中的能力而感到自豪，现在公司管理者的责任在于决定今后十五年内我们可以做什么。如果我们不能从这样丰盛的果园里结出硕果，那我们一定是在睡大觉。
第二十九章
在东京的一个星期六，我们召开了一次部门领导会议，有些人问我，为什么最近在我们的广告中没有看到那句口号，“研究造成了与众不同”。我们必须谈一谈，我说，如果总是说“研究造成了与众不同”，我们的人可能就会认为只搞研究就足以保持公司的繁荣，其实并非如此。我举了法国的例子。法国是一个相信“研究造成与众不同”的国家，所以他们有很多独特的东西。卡拉维拉喷气式客机的发动机设计在飞机尾部，这是一种新的想法，很多飞机制造商纷纷投资仿造，法国人没有赚到钱。他们在对原设计的改进和开发中失败了，从而失去了这方面的优势。雪铁龙公司制造了液压防震悬挂的汽车，这的确是一种灵活的概念，并且具有独到的风格。但是他们遇到了问题，不能向市场上大量地推出这种汽车。法国制造先进的武器系统，例如“飞鱼”导弹，在马岛战争中击沉了英国的军舰，还有原子武器，舰船，超音速战斗机，强大的阿利亚娜助推火箭，它可以将卫星送入轨道。（除了少量用于自卫以外，我们日本人不生产武器，根据我们的宪法，也不允许出口任何有“军用可能性”的东西，所以我们不参与这方面的竞争。）法国也有高速列车TGV，它比日本的子弹式列车还快，但是其它国家却是到日本来请教高速铁路的技术。
英国人发明了现代喷气式发动机（在二战快要结束时，德国已经造出了一种喷气式发动机，当时他们只用于生产量很小的美赛施密特262战斗机。德国还没来得及进一步开发这种发动机的用途之前就被打败了。）英国人建造了第一架喷气式客机“彗星”。但是“彗星”有一段令人不愉快的历史，英国失去了在发动机和机架方面的领先地位，被美国取而代之。
我的观点是这样的，如果仅仅只是满足于与众不同，那是不明智的。你必须在新的研制成果上做新的生意，这就要求你不断地更新产品，在市场上保持领先。我们的研究主任曾经谈到设计研究部门与商务、经销和市场部门之间相互沟通的重要性，而我们一直都在试图刺激市场。我相信，日本的工业达到今天的水平是因为日本的公司总是认为自己还处在落后的地位，所以他们就甘当学生，并付出“学费“，引进国外的技术，学习最新的技术。但是从学校里学到的知识只有在加入了你自己的东西以后才会有用，而且你还必须亲手去做才行。
不仅针对我们公司，而且针对所有的公司，挑战在于对新技术、新研制成果和新产品的管理。我们需要大量的新点子。我们必须把我们所有的技术汇集在一起，来创造一个我们将来必需的体系。这意味着很大的变化。我们初创公司时，公司里有一个生产晶体管的部门颐门下，共为理学奠基人。世称“二程”。以“理”为宇宙本，一个生产录音机的部门和一个生产收音机的部门。将来这种做法是不行的。我们必须把公司所有的工程力量汇集在一起，系统化地加以利用。我们现在正在开始这样做。只要员工们感到满意，各个部门在公司里能够各事其责，大部分公司，也包括我们公司，至今为止的做法也还是不错的。但是将来需要更大的机动性，公司某个部门的工程力量也许会牵连到每个地方。懂不懂如何最有效地利用工程师将会成为新时代里公司能否成功的考验。我们的竞争对手从现在开始起会有一些麻烦。他们将会意识到不得不从分离的部门建立一个完整的系统，但问题在于怎样去做。将来在世界上任何一个地方，技术管理都会成为公司成功的关键。
我们在这个方面已经处在相当领先的地位。在索尼公司，我们每个月召开一次研究设计报告会，出席会议的是公司最高管理人员和各部门的领导人。每次会议都有五到六个报告，介绍重要领域的最新研究动态。负责一个项目的小组必须向我们汇报项目主题，预算，至今为止的开销，计划时间表，实际进展情况，预计提前或者延误完成项目的时间。有时他们会把机器或者设备带来给我们看。举个例子，如果他们汇报的是一种数字式录像机，这的确是最高机密，我们听完汇报后就会让他们出去，然后再讨论这项研究将来在商业上是否可行。我们看到过有些报告是令人惊奇的开发项目，但还是认定它们对于公司没有商业可行性，从而将其搁置一旁。有时我们已经对某些项目花了大笔的钱，最后还是放弃了，因为让一个不可行的项目继续下去，还会浪费更多的钱。我们在这方面花费如此之多的精力是因为研究设计的开销会减少我们的利润，如果它在商业上不可行的话就没有理由继续下去。搞清楚什么情况下停止和什么情况下继续，这是成功的关键。
现在我们的部门很多，几年前我看到公司里进行了不少的重复开发，有些工作在一个部门里秘密地进行，其实它可以使另外的部门也获益。所以现在我们每个月举行一次技术座谈会，在会上部门的领导人和研究工作者可以讨论他们目前正在进行的工作。但是我认为最重要的是我们还改组了最高机构，增加了一个研究设计的计划和协调部门，这个部门除了向公司负责人汇报之外，还要向通常的财会和计划人员汇报。
在老的体系中，我注意到财会部门总是很迟才得知发生了什么事情，公司的计划部门也是如此。当他们知道了早期阶段的研究和开发的开销和正在进行的项目时，也许已经浪费了一大笔钱。我们毕竟不是研究所，所以当我们决定发展研究与设计时尽己谓之忠，推己谓之吮，“忠”在于积极为人，“吮要求，公司负责人应该在刚开始的时候就知道具体的目标。
这并不会妨碍我们的人去搞基础研究。我们批准了很多这类的项目。例如我们使用了一种新型的、奇异的材料来制造Video 8录像磁头，这种新型材料就是我们研究中心的冶金专家开发出来的。我们批准研究这种新型材料时还没有搞Video 8的项目，但我们知道高密度录像将会成为重要的领域，所以我们批准了这个项目。就在同一时期，我们甚至还没有想到8毫米录像机时，我们就认为需要研究新的录像磁头系统。新型材料会受到欢迎，也许还需要用到它，所以这个研究项目来得正是时候。
但是有些项目也被搁置在一边，例如我们的一位研究人员提出的高清晰度等离子体显像管。在这个例子中，如前所述，我们投入了一些冒险资本，后来那位研究人员决定离开索尼公司去追求自己的目标。也许将来我们和其他人可以从中获益，但是我认为现在不能再对那项研究继续投资。
第三十章
我们每年举行一次内部技术交易会，我们把它称为技术交流会。在这个会上各个部门和项目组设置自己的摊位，就像贸易展销会上一样。只允许索尼公司的人进入会场，对外邀请控制得很严。去年来自日本和海外的6，000名索尼公司员工参观了这个展示会。在展示会上他们可以看到我们研究和开发的现状，他们经常可以找到在自己的工作中有用的东西。我们展示工艺设备和材料，还演示研究项目的现状。工程师和技术员在现场回答问题，有时参观者留下他们的呼叫卡，收集一些小册子，与其他人相约，交换信息，就像通常的贸易展销会一样。
我们无法精确地知道利用这种交流会节省了多少钱，但是我已经学会一件事，那就是对研究和设计进行密切的关注和严加控制，并且尽量将重复的工作减到最少（除了值得从多种途径寻求解决办法的情况之外），我们就能够更加有效地分配资金。如果远期目标既清楚又简单，那当然很好，例如如何制造新型�