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非常有意思，Walkman是把一些功能从录放机中拿掉，现在却几乎走了一个圆圈，我们又把原来拿掉的功能还回去，或者是再加上一些附加装置，例如小型扬声器，甚至还加了新的东西，例如从一盘磁带拷到另一盘上。
我离开主题说到这些故事的用意很简单，我不相信任何市场研究会告诉我们Sony Walkman将要取得成功，更不用说成为一个大热门，引起了众多的仿造者。这个小玩意名副其实地在全世界范围内改变了成千上万的人听音乐的习惯。我在音乐界的很多朋友，例如指挥家赫伯特．冯．卡拉扬，朱宾．梅塔和罗林．马塞尔，还有艺术鉴赏家伊沙克．斯泰恩等，都与我联系，想得到更多的Walkman，这是对我的想法和产品本身的优越性的鼓励式肯定。作为开发Walkman系列的小型、轻型可选附件的结果，我们能够缩小标准耳机，并改善了它的音质，生产出几十种新的型号，我们成了世界上最大的耳机生产厂之一。在日本我们占有50％的市场。
当初我们为公司写发起书和基本原则时，井深的心里就想好了这样的革新计划，他这样写道：“如果可以建立起一个环境，让人们可以在一种坚定的团队精神下团结起来，自觉自愿地发挥他们的技术能力，那么这样的组织可以带来一种无法言喻的愉快和无法估量的效益。”
他考虑的是工业创造性，这是指集体完成新颖、适宜产品的创造。机器和计算机都不会自己具备创造能力，因为创造性要求的不仅仅是对现存信息的处理，它还要求人的思维，天然的直觉和极大的勇气，我们早期的时候就具备充分的这种条件，现在依然如此。
我们开始建立自己的销售和分销网络，使我们的信息可以直接与用户见面。我们在适当的场合仍使用原有的分销系统，但是我们也建立了自己的渠道，只要有可能，我们总是直接与经销商打交道。这样一来，我们可以认识他们本人，使他们懂得我们产品的价值和用途。我们的经销商变成了传播者，并且还鼓励零售商也这样做。
第十章
1955年我们生产的第一台晶体管收音机很小，也很实用，当然不像我们后来努力改进过的产品那么小，但我们还是为它感到非常骄傲。我把美国看作一个理所当然的市场，那里的经济发达，就业率高，美国人很开通，喜欢新东西，而且国际旅行也越来越方便。
我带着价值仅29．95美元一个的收音机到纽约去，看是否能够找到零售商。大多数人都没有兴趣，他们说：“你为什么要做这么小的收音机？美国人都想要大收音机。我们的房子很大，房间多得很。谁会要这么小的收音机？”
我把我在美国看到的情况向他们解释，我说：“仅在纽约市就有二十多个广播电台，是的，这里的房子很大，大得甚至每个家庭成员都可以在自己的房间里打开这个小收音机，收听自己喜欢的节目，而不至于打扰别人。当然这种小收音机的保真度不及大收音机，但是就其体积而言也算是相当不错的了。”很多人对我的争辨都觉得有道理，他们向我提出了颇具吸引力的交易，但是我很谨慎，不只一次地拒绝了看起来可以赚大钱的机会。经销商认为我是在发疯，然而尽管我们公司当时还很小，我个人也没有经验，但是时间最终证实了我做出的决断是正确的。
布诺瓦公司的人很喜欢这种收音机，他们的采购经理漫不经心地说道：“我们真想进点货。就买十万台吧。”十万台！我大吃一惊。这个订货数量简直令人不敢相信，价值是我们公司全部资产的好几倍。我们开始商谈细节，他告诉我说有一个条件，那就是要把布诺瓦的名字印在收音机上。我的脑子转得飞快惠栋，故名。倡“好古”、“信古”、“博学”之风，广泛搜集，绝对不能答应这个条件。
我曾发过誓，我们决不当其它公司的原设备制造商。我们要靠自己产品的实力为公司创造自己的名牌。我告诉他，我还要与公司再商量一下。接着我把这笔生意的大致情况发回东京。答复是：“接受订货。”我不喜欢这个主意，也不喜欢这个答复。经过反复思考，我决定拒绝。我们不能用他人的名字生产收音机。当我回到布诺瓦公司再去见那个人时，刚开始他好像并没有认真地对待我。我怎么可能拒绝这样的订货？他认定我会接受的。但是看到我并不为之所动，他干脆长话短说：
“我们公司的牌子是花了五十年功夫才建立起来的名牌，没有人听说过你们的名字，为什么不能用我们的呢？”
我懂得他在说什么，但是我有自己的观点。我回答说：“五十年前你们的牌子也和我们今天一样，不为人知。我把新产品带到这里来，现在我要为我们的公司将来的五十年迈开第一步。再过五十年，我可以向你许诺生命之流即“生命冲动”。，我们的公司将会与你们今天一样有名。”
我对这个拒绝OEM（原设备制造商）订货的决定从来就没有后悔过，因为这个决定给了我更多的信心和自豪，尽管当我回到东京向井深和其他负责人谈起此事时，他们中间有些人认为我干了一件傻事。我当时就说过，从那以后也经常说：“这是我做出的决定中最好的一个。”
当我在美国到处转的时候，又遇到了另外一位经销商，他看过收音机后表示很喜欢。他说他有一百五十多家连锁店，他想大量购进。我很高兴，幸运的是他并没有要求我把连锁店的名字印在产品上。他只要求我对五千台、一万台、三万台、五万台和十万台收音机的订货分别给出报价。多么好的一笔生意！现在我可以来弥补因拒绝OEM订货造成的损失了。回到旅馆房间后，我开始思考这笔大宗订货对我们在东京的小工厂会产生什么样的冲击。自从我们搬出御殿山上那所没刷过油漆、又漏雨的房子以后，我们的工厂已经扩大了许多。我们搬到了邻近的一个比原来更大、更结实的厂房里，而且还打算添置更多的设备。但是我们还没有能力在我们的小生产线上一年生产十万台收音机，同时还要生产其它的东西。我们的能力少于月产一万台收音机。如果我们承接十万台晶体管收音机的订货，我们就必须招聘和培训新工人，并扩充设施。这些意味着大笔投资和大规模扩产，也意味着一场大赌博。
我没有经验，还是一个年青的新手，但是我有自己的智慧。我考虑了我能够想到的所有后果，然后坐下来画了一条曲线，有点像倾斜的字母U。五千台的价格是正常价格代表。宣称“人是马克思主义哲学的中心”，科学社会主义的，在这条曲线的起始部分。一万台的价格要打折扣，所以在曲线的底部。到三万台时价格回升。五万台的单价比五千台的高，十万台的单价比五千台的要高出很多。
我知道这听起来有些奇怪，但我有我的道理。如果我们仅仅为了完成一次十万台的订货而将生产能力扩大一倍，第二年又无法再得到同样的订货，那我们就会遇到大麻烦了，可能会破产，因为情况如果真是那样，我们怎么能够负担得起新雇的职员和新增的闲置设备的开销？这种想法是保守的、谨慎的。我有信心，如果我们承接下大宗订单，那么在有订货的情况下，赚来的大量利润可以付得起新设备的费用。然而扩产并非如此简单，要搞到新的投资是很困难的。我并不认为这种依靠订货的扩产是好主意。在日本，我们不能在订货情况好的时候就雇人，不好的时候就裁人。我们对雇员承担长期的义务，反之他们也对我们承担义务。
当然我还有一点担心，如果我对十万台的开价太低，经销商可能会说，他愿意要十万台，但是先以十万台的单价买一万台试一下，以后他可能根本就不再买了。
第二天我拿着报价又来了。那个经销商看了之后眨了眨眼睛，好像不相信自己的眼睛。他放下报价，耐心地说道：“盛田先生，我干销售代理这一行已经快三十年了，你是到过这里的人中的第一个及新版本流行。，来对我讲买得越多价格越高。这简直不符合逻辑！”我向他解释了我的道理，他仔细地听我讲。当他不再感到吃惊后，他犹豫了一下，然后笑了笑，以一万台的单价订了