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几乎没有什么能比混乱不堪又无法预见的医院急诊部环境更具挑战性了。马里兰州圣·约瑟夫医疗中心（St。 Joseph Medical Center）的盖尔·坎宁安（Gail Cunningham） 医生（一个源于杰克逊公司的个案研究）用现实情境例证了优秀管理的概念，〃我们发现，只要通过设定目标，员工们就会对实现并超越该目标做出反应。例如，我们以前没有对患者候诊时间做出要求，然而一旦我们设立了时间目标，每个人都开始有时间意识。现在，任何人只要看到患者等候得快到时限了，就会立即采取行动。〃
第11节：第二章 领导力的四要素（5）
坦诚沟通
在20世纪90年代初期，我们曾读过位于落基山脉的某能源公司的一本员工杂志。其中一篇文章谈到：公司新上任的CEO透露，他赞成与员工沟通时贯彻〃必须知情〃政策；但同时他又认为，告诉员工们任何与他们具体工作无关的信息会分散其注意力，同时也是浪费时间。我们真是哭笑不得，相信他的大多数员工也和我们一样。很明显，这家伙要决定该让组织中哪些人知道哪些事。同时，这个CEO也并不认为与员工们公开探讨问题会激发出更多他自己未曾想到的新想法。
我们当时猜想他在这个职位上也就能做一年的时间，但实际上他做得更短。到他离开时，整个能源公司的经营混乱不堪。
更为有趣的是，正确管理咨询公司（Right Management Consultants）最近在336个组织中所做的一项员工调查显示，只有1/3的员工知道或理解他们老板的经营战略。乍听起来，这似乎没有什么大不了的，但是许多人并不知道，不让员工知情是导致被调查员工不满的最大因素。这就导致员工们有充分理由抱怨。大约有67％的被调查组织或仅限于在领导层上沟通经营战略，或没有广泛地与职员们进行沟通，或者根本就不知道如何以一种易懂的、有效的方式让大家知道公司的经营战略。如此一来，我们宏伟的经营战略又怎么能得到有力执行呢？
高层领导的工作不是独占全部或大部分经营战略，他的工作是与员工沟通公司目标并激励他们去完成。对基层管理者同样应该如此。必须对员工的能力给予一定信任，这对我们许多人来说是一个基本要求。
通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇对此给出了很好的解释：〃我认为任何一家公司都应该想方设法让每位员工的大脑都运作起来，如果你不时刻考虑如何让每位员工更有价值，你将没有机会取胜。什么叫可替代资源？什么叫被浪费的大脑？什么叫无关人员？什么叫愤怒或厌烦的劳动力？说这些是没有任何意义的。〃
当你停下来去考虑这一问题时，组织内部的沟通却不会停下来，无论领导者是否积极参与其中，员工间的沟通无时无刻不在进行着。他们会谈论电脑或操作工具，会谈论这家公司、公司的主管、其他员工、利益、停车位、流程、规则、办公室恋情以及你指定的难喝的咖啡。如果公司缺乏一个坦诚沟通的氛围，人们就会在其他地方谈论这些事情。如果一个领导不能持续地或是坦诚地与员工们沟通〃我们是谁，我们的使命是什么〃，这样的谈论将永无休止。员工间的对话会四散传播，公司文化发展也会越来越偏离正确轨道。
善于与员工们坦诚沟通的领导者基本可以不利用权力和威胁就使企业有条不紊地运作。正如德怀特·艾森豪威尔（Dwight D。 Eisenhower）所说的那样，〃你不能靠敲打人的头来领导那是侵犯不是领导。〃
领导者怎样才能与员工坦诚沟通呢？刚开始，他们应该：
● 设定清晰的、指导性的价值观和目标。
● 讨论公司或团队面临的问题而不是仅仅宣布重大决策和声明。
● 将重要的信息传递给员工们，尤其是那些能够改变员工进取心或能对员工产生个人影响的信息。
● 欢迎公开讨论团队成员听到的一些传闻。
● 为员工留出时间，在他们阐述观点和表达关切时认真倾听。
● 对团队成员要求更多信息做出迅速响应。
● 向他们提供一些只有其上司才知道的细节。
● 在探讨方案时，将员工介绍给组织中其他一些关键人物。
● 让员工可以在线了解相关资料。
当然，领导者也可以在许多其他层面上进行沟通，比如借助榜样、姿态、决策、重视和赞赏的事物、予以奖惩的事物及自身行动等。
但是有一件事他们不能做，那就是呆在办公室里发号施令。
当然，召集开会、电话会议和作报告都很重要。但那些使我们困身办公室的事情远不如与员工们坦诚沟通重要。正如美敦力公司（Medtronic）前董事会主席和首席执行官比尔·乔治（Bill George）解释的，〃太多的领导者整天陷入各种事务中而无暇顾及他的员工。 他们这样做很危险，因为员工们采取报怨而不是出色工作来对此给予回应。
第12节：第二章 领导力的四要素（6）
你确实需要他们的出色工作。在生产力和创造力变得越来越重要的时代，一个公司不会供养那些工作消极庸碌无为的员工。更确切地说，一个公司不可能供养不懂领导的领导者和不懂管理的管理者。领导什么？不是项目。管理什么？不是电子数据表。
而是人。
没有坦诚的沟通，管理者便无从管理好员工。循序渐进地进行坦诚的沟通会为你、你的员工或你的公司开启成功之门。
以敦豪（DHL）这一世界上最大的航运快递公司为例。几年前，敦豪公司意识到它需要采取一些特别举措来巩固它在美国的地位并扩大它在美国的市场份额，当时它的市场占有率仅排到第三。于是公司确定了〃传奇顾客服务〃（Legendary Customer Service）核心战略，并随后导入了〃由我负责〃（I'm On It）的广告推广活动。在实施成功战略和成功营销活动的同时，敦豪公司认识到只有员工们真正树立起特殊顾客服务的品牌意识，这些战略才会获得真正的成功，因此公司让所有员工都参与其中。
〃只要我们得到的是公司的同一指示，那么每个部门、每个区域在设定自己目标上就都有发言权，〃敦豪公司人力资源部全球执行副总裁斯科特·诺斯卡特（Scott Northcutt）说，〃应该让所有人参与其中，应该确保每个司机、管理者及员工理解这一目标，这对战略绩效和最终成功至关重要。如果当时我们没有就'由我负责'进行很好沟通，没有设定挑战性目标，我们就不可能有今天的成功。〃
如今，敦豪公司的知名度得到巨大提升，在美国的运营收入也大幅增长。无论是对敦豪的未来发展、对敦豪的管理者还是世上其他任何企业而言，坦诚沟通都是迈向成功、成为行业领袖的关键所在。
建立信任
信任往往被视为是人们相互交往的品质，而不是领导技巧，这是一种错误的认识。事实证明信任是商业中的核心概念，它甚至可以影响到一个国家的经济增长。克莱蒙大学（Claremont）经济学教授保罗·泽克（Paul Zak）发现，在一个社会中，信任可以鼓励投资，减少交易费用。在一个人们相互之间信任度不到30％的社会里，贫穷会明显增加。
对一项业务和一个团队而言同样适用。在一个人人都信任其领导者的组织里，员工会给予组织更高的回报。当一位员工认为管理者真心为他着想时，就将激发他最大努力投身于工作与企业中，这将会带来更高的敬业度，从而提高企业的利润率。这就是华信惠悦咨询公司在调查7 500名员工后得出得结论。拥有高度敬业精神的员工的企业，其股东的三年回报率要比拥有低敬业度员工的企业高出50％。
哈佛商学院的已退休教授路易斯·巴恩斯（Louis Barnes）将信任现象描述为互惠的理论：简言之，人与人之间总是投李报桃。对希望在组织中建立信任的管理者来说，这意味着他必须尊重员工，倾听他们的意见和建议，公平地对待他们，关注组织整体利益而非个人成功。一个被信任的领导者往往具有以下的特点：
● 公开承认他的错误；
● 言行一致；
● 身边人员值得信任；
● 洁身自好持之以恒；
● 拒绝参与任何形式或程度的欺骗；
● 为公司声誉做出表率。
这是一个让人�