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时刻提醒自己要遵守关系网络的规则，不是“别人能为我做什么？”而是“我能为别人做什么？”在回答别人的问题时，不妨再接着问一下：“我能为你做些什么？”
6．要多出席些重要场合
多出席一些重要的场合。因为重要的场合可能会同时汇聚了自己的不少老朋友，利用这个机会你可以进一步加深一些印象，同时可能还会认识不少新朋友。所以对自己关系很重要的活动，不论是升职派对，还是别人的婚礼。
7．以最快速度去祝贺他
遇到朋友升迁或有其他喜事要记得在第一时间内赶去祝贺。当你的关系网成员升职或调到新的公司去时，祝贺他们。同时，也让他们知道你个人的情况。如果不能亲自前往祝贺的，最好也应该通过电话来表达一下自己的友谊。
8．富有建设性地利用自己的商务旅行
如果你旅行的地点正好邻近你的某位关系成员，不要忘记提议和他共进午餐或晚餐。
9．激发强大能量
当双方建立了稳固关系时，彼此会激发出强大能量。他们会激发对方的创造力，使彼此的灵感达到至美境界。将你的影响力内圈人数限定为10人。因为强有力的关系需要你一个月至少维护一次，所以几个人或许已用尽你所能有的时间了。
10．帮助他人
如果朋友遇到困难时应及时安慰或帮助他们。当他们落入低谷时，打电话给他们。不论你关系网中谁遇到麻烦时，立即与他通话，并主动提供帮助。这是表现支持的最好方式。
11．别总做接受者
在交往中不能总做接受者。如果你仅仅是个接受者，无论什么网络都会疏远你。搭建关系网络时，要做得好像你的职业生涯和个人生活都离不开它似的，因为事实上的确如此。
55．如何处理与下属之间的矛盾
你有责任来营造良好的工作氛围。这意味着你所在工作环境必须使你的下属能够愉快高效地工作，这样才能实现你的生产目标并且使人们为此感到满意。因而你不必进行过多的人事变动，也不要招入那种脾气暴躁的人做你的员工。
你可以通过如下的方式来达到这一点：尽量使自己能让下属接近，通过与他们的交谈来了解工作的进展或是遇到什么麻烦。做这种下属能接近的上司，你必能够仔细听取他们的意见，必须能够重视一些细小的事情，你必须处处体现出对他们的关切和在意。去了解事情的进展意味着要通过积极的询问来获取信息，看是否有人需要帮助或努力去发现一些细小的变化（如有的下属工作使劲敲门，乱扔工具或者大声叫嚷、迟到等），因为这些蛛丝马迹中可能蕴含着矛盾冲突。所以你最好是在问题严重之前就解决它，尤其是这种涉及到多名下属的问题。没有人愿意生活在不愉快的环境之中，一个有问题的工人可能导致整个工作的氛围令人不愉快。假设你有两位下属经常争吵，那么你就有必要去弄清这种争吵是一种友好地争吵吗？只是一种开玩笑的嘲讽吗？或者仅是用于闲极无聊时解闷逗趣的一种方法呢还是暗中带刺相互中伤的争吵？如果属于后者，你便要做为中间人去加以调解了。
有人很害怕出现矛盾，因而出现了矛盾时便不惜一切代价来消除它：而有的人只对争论和冲突情有独衷。你是属于那一种呢？
并非所有的冲突都是不利的。有时，一些意见上的分歧是十分必要的。如果人们认为持异议或不赞同是一种很自然的事情并且不是把争论看作一种威胁而是看作一种健康的行为，那么你的企业会因此受益匪浅。因为，如果我们对什么都保持一致，就不会有挑战，不会有创造性，也不会有相互的学习和提高。例如，如果你的两位下属就某一问题的最佳解决方案争得面红耳赤，这时候你要表现出对他们这种认真态度和敬业精神的赞许，你可以得出一个实际可行的折衷办法或者从一个特殊的角度来发现解决的妙方。
如果你遇到那种个人之间的冲突。你最好是单独私下里听听双方的陈词，但不要急于表态肯定谁或否定谁。当人在气极时可能会说出诸如：“我再也不会跟你反映任何事情了。”的话。当然，他不可能做得到。你要避免火上烧油的正面冲突。因为下属向你谈及他的感觉能够消除他的怒气，待事情冷落下来后，你再就此作出决定，看如何使他们更好地相处来实现公司的目标。
你不要指望分歧的双方能够和好如初。但你要告诫他们必须相互尊重，不论感觉如何都应当充满理智地以礼相待。这时候，你要有权威性地来订出一些条例。比如说：不准直呼其名，不得故意破坏或扰乱他人工作，不得对同事持不合态度，不准因任何理由动用暴力等。
在这种情况下你可能遇到的问题是你的其他下属可能会对此表明他们的态度。因此你可能会看到一半的人与另一半的人形成对峙。这时，除非你有绝对的把握谁是谁非，否则不要表态。你首先要强调的是：工作第一。只有当你对自己的调查能力、分辨能力以及自己的公正无私有绝对的信心和把握时，你才能让当事人双方对质。而且对质的场合最好选，在你的私人办公室或其他工作地之外的地方。
在解决这类问题时，有一个行之有效的方法，那就是让他们当事人双方能够调换角色，设身处地地为他人想一想。
通常，人们看起来是在为一些鸡毛蒜皮的小事或孩子气的事情而闹矛盾。但你切切不可对这种小矛盾等闲视之。这种事情可能涉及到自我领域、自尊以及地位的争斗，这时候就没有哪一个是无足轻重的了。尽管口角会经常存在，但你要把握好解决的尺寸，要适度才行。
56．善于跟性格迥异的人合作
20世纪60年代，工业心理学家大卫博士发现，有两种行为模式能够极为有效地预测人们的行为倾向，即果敢型和反应型。果敢型指对别人具有说服力或指导力。反应型则指更善于在别人面前表露内心情感或体会他人情感。
果敢型的人往往雷厉风行、决策迅速、处事果断、声音宏亮、爱高谈阔论、好冒险、敢于对抗、发表意见或给指令时直接了当。反应型的人则倾向于直诉情怀、重视问题中人的因素、愿意与人共事、时间观念不强。
总体来看，果敢型和反应型两种行为模式决定了一个人的行为风格。这种风格的建立则取决于他人对你行为的认识。能够看透他人是一种挑战，能够客观地把握别人对自己的看法更是难上加难。
人的行为风格可分为以下4类：分析型、推动型、表现型及温和型。
（1）分析型是完美主义者。他们事事力求正确，精于建立长期表现卓越的高效流程。但他们的完美倾向会导致大量繁文缛节，做事喜欢固守陈规。
因此，不要指望这些谨小慎微的人会果断决策。这类人总是搜集尽可能多的信息，权衡各种选择、甚至一些不可能的选择。他们常常苦于决策。
分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但令人惊喜的是，患难之中却最见其忠诚。
（2）温和型的人适合团队工作。他们常喜欢与人共事，尤其是人数不多的团队工作或两人合作。这类人淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们能从被其他团队成员随手否决的意见中发现价值。
温和型的人常常愿为团队默默耕耘。由于他们的幕后贡献，往往使他们成为团队中的无名英雄。这种无私的奉献固然伟大，但他们可能会走极端，只顾别人却忘了及时完成自己的工作。
温和型的人一般在一个稳定的、企业组织架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们会坚定不移地履行自己的职责。
（3）表现型的人好炫耀。他们敢于夸口，好出风头。这类人喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。
表现型的人活力十足，偶尔也会显露疲态。这往往是因为失去别人刺激的结果。也许由于他们精力充沛，所以总喜欢忙个不停。
但表现型的人好冲动，常常在工作场所给自己或别人惹麻烦。他们喜欢随机做事，不爱计划，不善于时间管理。他们能抓大局，放弃细节，喜欢把细节留给别人去做。
（4）推动型的人注重结果，在4类人中最务实，并常常为此