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（3）为什么总有一批人为你毫不保留地奉献他所有的才智？
（4）为什么有人心甘情愿，不顾性命，赴汤蹈火？
多年来，许多人一直不断思索这些问题，终于取得这样一个答案：
成功的管理者，是因为他具有99％的个人威信和1％的权力行使。
管理者，其实就是把威信发挥到极致，影响他人合作，作为实现目标的一种身份，正如印度圣雄甘地说：“主管就是以身作则来影响他人。”
一个人之所以为他的上司或组织卖力工作，绝大多数的原因，是上司拥有个人威信，像磁铁般征服了大家的心，激励大家勇往直前。曾经听到一位下属推崇他的主管说：
“你和他在一起呆上一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热，我之所以卖命努力，乃是因为他本身一股强大的威信，深深吸引我所使然。”
可见，威信远胜过权力。与其做一位实权在手的主管，不如做一位浑身散发无比“威信”的管理者。
做一位成功的管理者，除非我们具备了相当程度的威信与影响力，否则，很难赢得下属的信赖和忠心。
有一位颇有见地的企业主管在研讨会里，曾单刀直入地告诉职员：
“在现实世界里，众所皆知的一流管理者，无一例外的每一位都具有一处罕见的人格特质，他们处处展现出威信领袖的风范。他们不但能激发下属的工作意愿，又具有高超的沟通能力，动之以情，晓之以理，浑身散发出热情引人的力量，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的主管威信，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们之一谁能做到这点，谁就能成为一位成功的主管，而且也可能完成许多不可完成的任务。”
优秀的管理才能，特别是个人的威信或影响力，这比他的职位高低和提供优越的薪资、福利来得重要许多。它才是真正促使人们发挥最大潜力，实现任何计划、目标的魔杖。
管理者需要更多的是令人慑服的威信，而不是令人生畏的权力。是否拥有这种威信，正是一个管理者能否成功的关键！
32．危机管理凝聚下属的心
作为主管，应当学会处理危急的情况，在关键时刻能起到力挽狂澜的作用。大多数企业集团在不景气的时候，都喜欢以裁员的方式渡过难关，但这种忽视员工需求的做法，很容易打击员工的工作热情，从而使管理者的能力及威信大打折扣。
1929年，在美国经济大萧条的冲击下，各公司纷纷减员减薪，希望借此渡过难关。减薪的标准都遵从最大的公司美国钢铁公司的模式。因为长期以来，大家都已经习惯了跟在这家大公司的后面，亦步亦趋，谁也不敢越雷池一步，生怕弄不好引起怒潮而垮台。惟有美国国际钢铁公司的老板威耶没有理会这一套，他进行了分析和预计，果断地决定把本公司职工的工资进行大幅度削减。这一消息传到公司的高级职员耳中，立刻引起一片哗然。许多高级职员纷纷向威耶进言，劝他谨慎从事。因为当时的劳资关系已经十分紧张，这种减薪的做法无异于火上浇油，搞不好就会出大问题。但威耶丝毫不为所动，他谢过了这些高级职员的好心，并回答他们说：“现在是关键时刻，问题并不在于减薪的多少，而是要看每个公司能维持多久。”他进一步解释说：“有些公司虽然减薪少，却支持不了多久，其最终结果无非是倒闭，全体人员都要失业，大家更加倒霉。与其如此，还不如下决心多减薪来支持公司渡过难关。”
接着，威耶召开公司大会，亲自向员工讲话。开始时会场的秩序很混乱，会场里议论纷纷，有些人的情绪非常激动，几乎要哄威耶下台。威耶冷静地向工人们分析了利弊，他说：“我们公司之所以多减薪是从长远的角度来考虑的。”他停顿了一下，继续解释说：“如果照别的公司那样减薪，那么，用不了半年，本公司就会倒闭，每个人以后的生活就会更加的困难。我这样决定是为了大家的长远利益，我向你们保证，公司一定可以平安地度过这一非常时期。”最后，他又号召大家同舟共济，全力赴难。
情况的发展果然如威耶所预料的那样，时隔不久，有三家公司因为经受不了经济萧条的冲击，先后倒闭了，而威耶领导的国际钢铁公司却坚强地挺了下来，甚至还有了一些新的发展。
1933年，当经济情况开始好转的时候，威耶为了实现当初的诺言，把职工的工资一下上调了15％。而在1941年，他又再次为公司员工加薪，把每小时的工资增加了10％。
松下幸之助不仅被誉为“经营之神”，而且也被誉为“危机管理的经营之神”。因为他以他独立的创业精神，对公司的危机有着一种洞察力，能够预先感觉到危机的来临，并根据这种对危机的预感迅速决策，从而把握公司管理方向，调整公司管理的方式，安排公司重要的人事变动。在松下幸之助看来，预测危机并消灭危机，化险为夷，才是现代公司精神的精髓。
有一个事例，可以看出松下幸之助的精明和对危机的预感，也可以看出他作为企业家的管理能力、领导能力。一天，他在报纸上读到一条消息，说有一个缝纫机销售公司在全日本拥有600家销售分店。松下幸之助立即给这位公司总经理写了封赞扬信。在信中说，依他对销售经营的经验，专营某一种商品比搞多种经营更能成功，不应该把手伸得过长，他说他极愿意与贵公司分享这种经验，并热诚邀请这位总经理来他招待贵宾的家里作客。这个总经理收到松下幸之助的信以后，一方面感到极为高兴和荣幸，另一方面又感到莫名其妙。他并不认识松下幸之助，过去从未交往，也没有任何业务上的往来。当他受到松下幸之助的热情接待之后，他才弄明白，松下之所以邀请他，并在信中巧妙地暗示关于经营方式的话，都是针对他本人和他的公司的。松下对他拥有600个分销店感到担心，惟恐他的销售公司转营电器，那对松下公司的销售网将是一个极为严重的威胁。当时缝纫机行业已经全面萎缩，已经有许多过去专营缝纫机的公司转移到兼营电器了。松下正是看到了这一潜在的危机，才给这家公司的经理写信，同时邀请他来作客。在作客时，松下幸之助又以他的经验和资历来说服这家公司的老板还是应该坚守自己的老本行。此事对这位缝纫机公司的老板是一次巨大的震动。当然他很荣幸地收藏了松下幸之助给他的亲笔信，同时也接受了松下的劝告，但他也同时体会到了这块老姜到底是怎样的一种辣法。
这里面就渗透着松下幸之助“危机管理”的精妙之处。在这种“危机管理”中既有商人的天才，也有商人的精明。
第二次世界大战结束后，日本作为战败国，国内的公司发展受到了美国的限制，这种限制主要目的在于限制家族财团的势力而发展自由经济。鉴于这样的情况，1949年，松下幸之助在关于公司经营方针的大会上，发表了紧急状态经营基本方针。他说：“战后，自由主义的呼声将再次高涨。如果自由主义加强了，产品生产的自由度也会加大，可以随心所欲地进行发明创造。但是，绝对不能忘记适者生存的原则将支配我们的事业。人们将能在适合于自己的行业中站住脚，充分地进行活动，不适者将不可避免地被淘汰。总之是人尽其才，物尽其用。就像日本的相扑运动一样，根据选手的成绩，将选手排在不同的等级和位置上，而我们必须培养自己的适应能力。适者生存的原则无时无刻不起作用，因此不允许我们对自己的工作有丝毫的怠慢。”
1961年，为了培养下一代的接班人，松下幸之助退居二线，让其女婿松下正治担任了集团总经理。到1964年松下公司年营业额突破两千亿日元大关。这是一个惊人的战绩。松下自己对此很满意。公司上下更是充满了乐观自信的气氛。但已经退居二线的松下幸之助却预感到了某种危机。同年7月15日，松下电器召开了全日本企业所长会议。会前没有人知道会议的议题，但大家都知道松下幸之助将亲自参加这次会议。
这次会议充分显示了松下幸之助在管理上的精明。他在会上开门见山地说：“公司正�