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计算所改革推进既快，便迅速成为媒体焦点。10月6日中科院举行了发布会，说是计算所与联想集团保持紧密关系。新华社只发了消息，但敏感的记者却发现蹊跷。迫于局势，中科院、计算所和联想集团在11月4日再次举行记者座谈会，一轮关于“科研走出象牙塔”、“联想吃掉了计算所”的争论甚嚣尘上。
多年后，柳传志不得不独自面对“计算所改制”所遗留之种种烦恼。在联想控股，一个怪异的“二部”用以应对芜杂的“计算所烦恼”，其行动的中心，以平衡各方利益，安抚老科学家失衡的心态为目标。
柳传志是否因他的头脑发热而使联想脊椎骨受压弯曲，历史不容做出如此简单的结论。但联想提供之科研经费不可能均摊至每一人，只能集中于几名年轻新秀身上，他们的存在便是对老科学家们的威胁，使之心态极为微妙而又非常脆弱。
“计算所改制”成功与否，时间尚未来得及进行验证，毕竟历史只走过5年，而将之放诸联想史中不过1/4，几可忽略不计。然而我们却可以思考——
计算所改制后到底为联想提供了多少新技术？其中有多少转化为可产生利润的商品？有多少人会成为足以令自己骄傲的科学先驱？
历史不容我们轻易做出结论，但企业不能等结论诞生方才形成独立之判断。柳传志是一个意志坚强的人，又懂得中国智慧中的妥协之术。他以联想为中心，愿意为之支付任何个人成本；在生活中他也不能脱离联想之外……柳传志为能帅，其既得人心，为何会做出这样的判断，在当日貌似欣然地接受了为计算所改制支付成本的使命？仅仅是责任感使然抑或出于对中国科学院复杂的情绪及微妙的心态？
这些情绪及心态如今都不可考，其影响所至却成为联想纠纷的一个中心。然则历史不能假设，柳传志亦不可能回到1998年做新的选择。在当日，计算所改制的讨论归于平静之后，一个新的注脚诞生了。
在1998年11月4日的记者招待会上，柳传志说：“联想财务控制好，报表清楚，能准确反映库存，还花了1000多万买ERP软件，进行资源管理、物流管理和和资金管理，对此我们引以为荣。但美国企业不以为然，他们大多数企业都用SAP的ERP软件，他们企业的内部管理成熟到不用提。”
一门心思关注“联想吃掉计算所”的记者们没有在意SAP和ERP两个关键词，他们不知道正是这两个关键词将成为联想的“跨世纪工程”，成为联想真正走向成熟化、官僚化和“正规军”的第一步；他们更不会知道，2003年联想控股“入模子”的《联想历史》教材中，ERP被寄予了多大的希望。
从ERP中找到希望
联想史上一个重要的关节，是ERP的实施，其故事容易触动西方记者的好奇心，以为在中国不成熟的市场环境下竟然有如此严谨的管理，不免叹为奇迹。中国的记者则因ERP实施之难而多为质疑ERP之于联想的功效。
ERP是企业资源计划的英文缩写，作为企业管理思想，它是一种新型的管理模式；而作为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统。它的实施本身对企业的管理基础、领导的能力和企业文化都是一场深刻而严峻的考验。［2］
寻找突破口（2）
早在1998年3、4月间，联想集团完成整合上市之际，香港、北京两地之磨合已不足为柳传志及李勤之严重威胁，他们便开始寻找新的突破。
联想寻找突破口，由受到邀请的德勤顾问公司及SAP展开。德勤1998年春天在联想进行了一个月ERP项目评估，其目的为使联想更好地了解SAP公司和德勤管理咨询公司的实力和联想ERP项目实施成功的可能性。
德勤之评估虽然无法把持，可是通过柳传志及李勤的组织，其行动便可影响联想每一环节。半年后的11月9日，联想召开ERP启动会议，23日他们在海淀工人文化宫进行主题为“做好跨世纪工程，迎接21世纪的挑战”的ERP项目誓师大会，翌日又召开新闻发布会，向公众暗示了他们“只许胜不许败”的决心。
一份记录誓师大会演讲的档案显示，联想最高层始终担心习惯会成为ERP推进中的最大障碍：“ERP要改变人们习惯的工作方式、管理方式，一些部门、岗位的职责、权力等都有可能需要调整，而这种调整在很大程度上可能是非常剧烈的，因为这种调整可能会与部门的利益、个人的利益相碰撞，因此会遭到习惯性的天然的反抗。如何解决呢？我们必须以大局为重。”［3］
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第72节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第72节
作者： 迟宇宙
习惯性力量的天然抵抗不久便即到来。作为项目总监的朱立南当日管理联想十数个部门，无暇渗透到ERP的推进中，副总监龚国兴在推进中则遇到极大之困难，尽管整个联想都知道她是柳夫人，但习惯性力量依旧不买她的账。
朱立南“琢磨来，琢磨去”，终于想到了解决之道。他决定到业务部门找一个执行能力既强说话又有分量之人强势推动ERP实施，“尤其是把原来的负面因素当成积极因素”。他找到了王晓岩，后者亦有此意，然而杨元庆却始终不同意，王晓岩是其能将，彼时他又正值用人之际。
朱立南知道杨元庆是安徽人，他便在深圳专门请杨元庆吃安徽菜。他跟杨元庆推心置腹地谈了一次。“我说无论如何你要支持我，这件事情你不能不支持，我们俩处得还不错，所以被我真情打动了。王晓岩来了以后马上就不一样了。所以我最得意是挖王晓岩来，真正的ERP项目总监是王晓岩。”
王晓岩回忆说，她曾经告诉朱立南：“元庆可能不会轻易放我。他说这事由他来策划。也不知道朱总怎么去策划的，反正元庆给套进去了，其实元庆不是特别心甘情愿。”王晓岩不知道，朱立南用一顿安徽菜就解决了杨元庆。
如今身为联想集团副总裁的王晓岩在1998年便已洞晓ERP内涵，尽管没有参与ERP项目前期决策，却依旧不折不扣地实施着。她后来说：“我总是对未知的东西有一种跃跃欲试的潜意识冲动，当时很快就答应了。我心里想，都说ERP很难，它难在哪儿呢？怎么就做不好？我就不信它做不好。”
王晓岩觉得自己特别擅长做ERP项目之类的事，她相信自己的思维模式“很善于在错综复杂中挖出重点东西来”，而且也有能力将这个“重点东西”用柳传志能听懂的语言介绍给柳传志。
“我只是抓住了主要矛盾，而且在主要矛盾该解决的时候解决了。ERP上线不能求100分，原来ERP推进时，总是说不做到100％就不能往下一步走，可是谁都不知道100％是什么样。我知道我们企业面对的问题是什么。我要看清楚方向。”
ERP项目组成员来自各个部门，王晓岩要整天哄着他们干活。那是一桩辛苦的差事，有人忍受不了就撂挑子。等到王晓岩建立起信任和权威，她就顿时严厉起来，仿佛变了一个人。很多人替王晓岩担心，因为他们觉得ERP“可是要命的事”，他们担心她在联想的良好业绩记录里突然多了一个败笔。她自己倒不介意。
她猜测柳传志推行ERP之动机，不过因为联想账算得太慢又老是出现误差。其实经营企业就是算账，“老板的需求就是这么简单”。她说：“让老板真正知道，就像一个人一样，没有ERP你虽然有一个很好的大脑，但是你的眼睛是瞎的，耳朵是聋的；虽然你有嘴巴，但是你发号施令可能是错的。因为你没有看到整个数字核心系统，你要数字核心系统放在神经中枢里面，你的决策才是科学的。”
SAP曾在很多中国企业里推行过其ERP系统，但联想是罕见的成功者。王晓岩相信联想文化是成功的动力。“比如说我们动过组织，动过流程，根本没有像在其他企业里遇到那么大障碍。联想就是两年一大变，一年一小变，柳总说折腾惯了，改一点对联想不会伤筋动骨。”
1999年1月26，由于德勤和SAP双方在付款条件方面未达成一致意见，咨询顾问撤离联想，项目处于停滞状态。3�