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两块多，上涨了这么多大家都觉得神了，所以当时就觉得这是一个非常好的势头，我们得争取7月1号回归之前能够上市。结果5月底出现了‘红筹指引’说：如果国内资产被海外红筹公司收购，要3年以上才能注入。我们哪有3年？资产注入必须要经过批准，又是一圈折腾。这圈折腾就顺利很多了，直接报给朱基，在11月份做成了。当时香港股市已经开始往下走，所以我们只做了合并而没有做配股。”
联想南北整合的确曾获朱基支持。1997年9月2日，路甬祥和严义埙向朱基汇报了联想的注资整合计划。朱基表示了对联想的关心和支持，希望联想尽快发展成为几百亿元营业额的大公司。他认为联想整合注资是好事，应该支持，他会批准办理。他还提醒联想：通过股市融资发展速度还是慢，而采用兼并方式，公司的发展速度会更快。
马雪征说他们当日心态极为矛盾：若发新股购买北京联想资产则希望股价偏低，因为股价低而北京联想资产不变，以其21亿资产，若香港股价为一块钱则可获21亿股票，大股东持股比例便会大增；若三块钱发新股则只能获得1/3的股票。
“股价便宜点买，大股东值。但是上市公司当然觉得这么便宜不合适。”马雪征说，“因为我们想收购的同时发新股筹资。当时负债率160％多，根本做不下去。北京业务也需要大量资金。我们不怕借不着钱，重组之后马上就会盈利。问题在于这么高的负债率借这么多钱，风险还不说，利息把利润已经吃掉一大半了。我记得当时利息甚至能占到利润的1/3，比如说一个亿的利润，3000万都是利息。”
整合与配发新股筹集资金成为不可调和的矛盾，成为联想的致命诱惑。它们均为联想的第一次。马雪征及柳传志一面希望股价低而增加大股东持股比例，一面又希望股价高而多筹资金。他们心里极为矛盾，最终他们选择了分开处理。
他们先完成香港联想收购北京联想资产，待资产购入便进行配股。然而大势不可预料，他们没想到资产购入后联想股价便开始下跌。股价下跌倒非整合所致，而是“红筹风暴”后的亚洲金融危机作祟。“合并完成之后是非常困难的一段时间，两头都需要资金，我们就要借大量银行贷款去支付利息。”马雪征说。
他们在进退维谷时合并北京与香港的业务，相互取暖，度过了1997年11月到1998年3月“最艰苦的一段时间”，等待发新股的时刻到来。1998年4月16日“联想集团”发行新股，以3块钱股价融到亿资金，大股东持股比例降为67％。
“1997年整合，最重要的一点，实际上是我们给员工拿到了认股权，”马雪征说，“以后股价再没便宜过。”联想以5毛钱每股获得7000万股认股权，当时股价已近两块钱，“7000万股乘4，等于亿，”马雪征说，“后来对联想员工真正的激励确实靠这个。当时真是做了非常冒险也是非常果断的决定。”
整个1997年，柳传志除了要应付倪光南告状而吸引来的调查组外，完全沉湎于他所设计的北京联想与香港联想的整合之中。马雪征说：“在这个整合当中，不断有消息走漏，说什么王晓春对外怎么讲，刘晓林对外怎么说，柳传志怎么说，就搞得联交所给我们停牌三次，每天乌烟瘴气地处理这个关系。”
柳传志似乎满不在乎，他说停就停怕什么。马雪征害怕，她知道停牌是印象很差的一件事情，而且一停牌如果不能及时复牌，复牌那天股价就会大跌。公众既然不知公司因发生了什么事情，哪里又会对股票充满信任？
4月29日，柳传志在联想集团1998年誓师大会上志得意满地说起4月16日在香港扩股集资成功。他应该志得意满，整合操作虽为多人执行，擘画却出自他手。他称其意义非常重大。不但改善了公司的资产负债的结构，降低了负债比例，减轻了利息压力，还开始在香港股市上建立了良好信誉。他们计划筹资时，对外宣布要扩亿股，然而前来购买联想股票的基金要超额认购4倍，柳传志的理解是计划买6亿股的人群来竞买其亿股。“所以第二天我们的股票不但没降，而且还大幅度攀升。”
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第71节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第71节
作者： 迟宇宙
除此之外，联想还“合理地改善了我们公司股东的结构”。配股前联想股票大多为非理性的中小投资者掌握，配股中他们选择将超过60％的股票交给基金掌握，以保证联想股价的稳定。他说：“最近这几天，香港的股市是大跌的，但是我们的股市却是基本稳定的，这就说明了问题。”［7］
多年后，马雪征回忆往事，充满了无限感慨：“在1997年，在1998年2月之前，确实是很混乱，很紧张，但也是很振奋的一个年代……”
合并（5）
时间和空间都已改变，往事尽管并不如烟，却成为遥远的记忆。在1997年那个芜杂烦琐的年份里，联想完成了关键的一次跳跃，随后进入了他们所称为“黄金时代”的3年。在接下来的3年中，他们赢得了最为快速的发展，他们实现了自己所许下的所有诺言。他们就像机器一样，井然有序、按部就班地运转，而对于联想史的研究者来说，却进入了一个毫无故事的3年。
“见小敌怯，见大敌勇”的柳传志，以其联想“教父”的身份在中关村号令群雄，李勤则以部队长的身份使联想萌现勃勃生机，杨元庆的未来光明在前，郭为的事业前程远大，一切看起来很美，一切又那么相次缓和，等待重建。各种装潢远景的文物，也在等待齐备……
【注释】
［1］联想档案A01…1996…3…6，“需要严格保密”。
［2］、［3］、［4］、［5］、［6］《柳总在公司骨干员工会上的讲话》（根据录音整理），柳传志，1997年1月30日，联想档案，A01…1996…3…7，“需要严格保密”。
［7］《柳总在联想集团’98誓师大会上的讲话》，柳传志，1998年4月29日。
寻找突破口（1）
柳传志习惯于布局，1997年香港联想整合是他布置的一个奇局。事实并非如此。从1995、1996两年的局势分析到1997年的布局，到整合破局成功，最终到1998年4月16日配发新股完成结局，柳传志就像下完了一盘棋。在这盘棋中，“方如城池，圆如百氏，动如求功，静如得势”，附会来说，则能看出棋道、人道和世道之间的共通之处。
柳传志用两年时间完成了一盘棋局，但整个联想局依旧在行进，它依旧需要不停地分析、布局、对局、破局和结局，而每一个结局都是新局的开始，每一个新局的开始都为一个久远庞大的联想局提供了新的可能性和新的注脚。计算所改制和联想ERP项目誓师则无疑是提供了这种新的可能性和新的注脚。
为计算所改制支付成本
计算所改制，无论中科院、计算所和联想均已酝酿多年，所以1998年8月3日的中科院党组扩大会上，路甬祥为计算所确定了前途丝毫不值得人们惊奇。
“现有计算所大部分科技人员进入面向市场、自主竞争的二部，委托联想集团管理。同时，新组建一个以高层次优秀年轻科技人员为主、从事计算机前沿研究的精干研究所……第二要完成联想集团与曙光公司的整合……形成一个有科技创新能力和完整产品结构的新的计算机高科技企业集团。”［1］
柳传志给出的答复是：“实际上完全可以把新所作为联想的一个中央研究机构，这对联想非常重要。”超前的理念在现实中遭受了挫折，在合并失败之后，柳传志后来又抱怨说是“院里非让我干这件事”。他暗示联想作为一家企业，其作为一位企业家，并不愿接计算所这“烫手山芋”，只是出于对科学院的责任才最终承受了这使命。
IT行业变化既迅捷，知识结构老化便快，计算所的大部分工程师在1998年恐怕已无法适应新的变化，其年轻时所学一切大部分荒弃，很难再产生市场价值。中科院建议联想改造计算所，无非想优化其自身科研结构，让联想支付改革成本——如果改革成功，联想获益，则两全其美。只是难度之大，几无实现之可能。
计算所改革推进�