按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
倪光南说：“我们国家还要不要自己的计算机工业？都说要，那谁来做这件事？事实上，客观上这个重任已落在联想身上。只有联想还有能力继续承担，不管我们愿意不愿意，实际上已充当了民族计算机工业的旗手。我们感到很光荣。”
李勤说：“今年的体制调整核心是微机的产供销要有统一指挥，统一决策……去年的价格政策不灵活和体制有关，管理效益低。今年要在保证质量的同时，全方位地降低成本，使价格有与进口名牌机竞争的能力……销售要多渠道、多行业、多地方、多公司，条条块块一齐上……大力扶植发展代理。”
倪光南说：“对公司来说，如果没有能力就不要当这个旗手。我们有没有当旗手的条件？技术跟得上跟不上？我们认为跟得上。”
杨元庆没时间理会“三巨头”的貌合神离，他不经意之间得到了权力，赢得了未来方向。他唯一要做的事情，就是朝向这方向狂飙了。
他从整个联想里挑选了18个业务骨干组成销售队伍，这就是柳传志所谓的“大渡河十八勇士”，后来有人形容他们为“十八棵青松”，总之他们是杨元庆赖以成功的“群星”之一，他们中的很多人至今仍牢牢盘踞着联想集团的重要位置。
现存史料显示，微机事业部成立之后，柳传志与李勤针对此前各部门之自成体系各自为政及各大区常为争夺客户而争斗的症结，决定将微机产供销各环节统一由杨元庆管理，提出“精简队伍，精简组织结构，减少原来由于协调困难所导致的大企业症”的口号。此前与微机相涉的部门被压缩，超过300人的队伍缩编至125人，超过100人的销售系统被缩减为18人，既降低了成本又提高了效率。
联想微机此前既做直销又做分销，效率既低又难获得代理商信任，销售不畅在所难免。杨元庆考量再三决定选择分销模式，以最快速度建立全国代理网络。
1994年的联想微机，品质既不高于国外品牌，价格却不便宜，若不改弦更张，唯有死路一条。杨元庆他们最终接受了低成本战略，推出E系列微机，价格下调至与兼容机相当的水平。
这一年的4月～7月，联想微机销量有了突破性增长，与1993年同期相比增长152％，利润也颇为可观。柳传志和杨元庆赢得了自己命运中的关键一战。
7月29日，联想召开了“高举联想微机大旗”动员会，再一次以集体的道德要求覆盖个人的意愿，说要“让联想品牌微机在中国大地越打越响”。
那一年，联想完成了预定的销售万台微机的目标。在接下来的几年中，杨元庆使联想微机的销量几乎每年都保持100％的增速。他帮助柳传志赢得了尊重，自己则彻底赢得了未来。
擘画北京
杨元庆接过权力棒，使劲地向前。他并非道德上毫无瑕疵的一个人，有时他也暴躁、苛刻和急功近利。总之，他有些像柳传志，没有一般商业领袖身上的狡诈，也还不是完人。
从1988年开始，迄止今日，联想始终有很多年轻人刻意地模仿柳传志，模仿他的神情语态、管理风格。杨元庆没有刻意模仿，最后他反而成为唯一获得柳管理的精髓与柳传志“神似”的家伙。
既然杨元庆戮力狂飙，柳传志心神稍定。他与倪光南的矛盾随即爆发。“我跟老倪发生矛盾以后，在北京这边开了一次会，我决心收缩回北京，想把香港放开让吕谭平自己管，我的名义是董事长。我告诉他我不再管香港这边的事，你们这边自己做。”柳传志说，“原来我是两头兼顾，两头耽误，香港吕谭平那边，他做的事情我管不到底。吕谭平有些做法我并不同意，但是我不能管。我的原则是我不能都管，要管就管到底，但实际上不可能，因为北京有事我就得回来。这边也是李总管事，我基本上也管不到底，我都是特别支持李总。就是到了1994年，上市完了以后，我下决心把香港放开，只管北京的事。”
改变命运的选择（4）
柳传志回到北京，倪光南便开始失去权威。虽则偶然，却也是联想史时势使然。柳传志性格既刚烈，也会冲动而有时不能掌握自己，那么倪光南的执著在他盛怒之下便只有一种结局可以期待。
与李勤及倪光南不同，柳传志习惯于以抽象的观念笼罩事务，这使很多人忽略他“要插就要插到底”的能力，忽略他可以对真人及实事发挥的勇气。因为他的直爽，他可以直截了当地处理很多棘手之事，一面显示气魄，一面显示自信。
他既已回到北京，将杨元庆扶植到微机事业部总经理的位置上，那么杨元庆便有机会获得最高权力的支持。
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第58节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第58节
作者： 迟宇宙
“杨元庆今天才越来越有感觉。当时那么多老同志，我把特权全给他。杨元庆面对的第一件事就是库存问题。我们原来有库存积压，算在杨元庆头上？怎么算？要让杨元庆基本上不背包袱，甚至让他占一些便宜，老同志他肯吗？还有就是一些折价方式；还有杨元庆卖机器的时候直接用代理，不通过我们其他事业部卖，每个老同志几乎都掌管下面的事业部，这样大家肯定都不干；还有一个就是待遇，分配奖金相对要提高……就是说在别人都穿草鞋的时候，杨元庆这支部队要穿皮鞋，最起码是布鞋，不管别人接受得了接受不了。我冒的风险是什么？如果做不成，我这边跟老曾没法交代；如果做成了，那当然越做越好。”
联想头一年的库存并未算到杨元庆头上，一些###认为这是给予杨元庆特别的权力和照顾。杨元庆有时并不清楚柳传志的苦衷和他所面临的压力，他不断地跟柳传志提要求，也不断要求柳传志帮助他解决各方矛盾。他曾与副总裁刘金铎龃龉，情况“已经对他很不利”；他后来还跟曾茂朝和李勤产生了矛盾，柳传志说是“为了一个具体问题，董事长跟他拍过桌子”……
“那时候我很紧张，”柳传志说，“我把杨元庆说哭了。我根本不是为了具体问题，而是为了整体，要让老同志有个感觉：实际上我并不偏袒杨元庆。另外也让杨元庆放明白一点，杨元庆当时真的是有点不太明白。”
柳传志是处理公司政治的高手，杨元庆后来说他是一位“政治家”，也有人说他是谋略家，都是对他操控大局能力的赞扬。但杨元庆不擅处理公司政治，不懂得妥协，至少在1994年不会。他耿直的性格有时驱使他钻牛角尖，额外面对重压之力。然则他对方向判断清晰，依仗柳传志的支撑，采取最直截了当的突破手段，才最终在变乱的联想局中先向历史伸展了一步。
柳传志则无力超越联想局向历史额外伸展，因为此局为他一手布置，局面为他一手造就，局势为他一手擘画。他既是布局者又是局中人，他既是推进历史的工具又是历史发展的重要节目。他身陷其中不能自拔，只有全力苦撑才得以全联想局而退。我们说柳传志身上有悲剧性的一面，正是他必须执行命运所安排的任务，奋尽全力开创一个新局面，自己付出的多得到却少。
整整两年时间，柳传志几乎将所有精力放诸北京，又将半数精力放诸杨元庆身上。他在北京重置企划办，试图将之设计为自己的“总参谋部”，完全听命于他的指挥棒。“企划办的建立非常麻烦，因为人选老不合适，”他后来有一次非常感慨地说。那时候他又想起了郭为。
新的线索
就在杨元庆赢得了微机事业部，郭为被赶到大亚湾的同时，那一年10月，中国科学院常务副院长路甬祥为联想史的侧向找到了一条新线索，他做了一个就计算所改革试点问题的讲话，提出了一个颇为大胆的方案，让联想管理计算所：
“我想院里以后对计算所只负责两方面的事：班子的考核、任免和监察；班子既然委托给联想集团管理，可以由联想集团提名，当然也可以采取招聘等办法……第二是对所的资产，院里负责审计、监督与评估……让联想集团来管理计算所，充分发挥计算所的同志们的积极性、创造性，走出一条发展之路。”［3］
11月7日，他又告诉联想集团全体干部：“联想集团已经走�