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及业务二部的员工“初步认识到怎样才能成为一个真正的联想人”。［8］
郭为以其干才使柳传志得以从容不迫地解决“孙宏斌事件”所遗之种种问题，他既已“拿掉”了孙宏斌，使年轻人感受到“大船结构”之压力，通晓脱离大船“开小船”的悲剧下场，便只有大刀阔斧行事。
7月14日，柳传志召集了全国分公司经理训话，他“见景生情”，感到高兴。而4月份他与孙宏斌的人马对话时还充满了火药味，弥漫着“一种战斗气氛”。
“当时大家……还感到迷迷茫茫，有一种怀疑的态度。”他说，“两个月后的今天，我在这儿又见到大家，感到一种新的气氛……我感到大家已逐渐对公司产生一种信任感，说明大家已逐渐地把自己和联想大船联系在一起。”［9］
柳传志始终觉得孙宏斌的企业部有浮夸作风，他记得企业部提出一亿元营业额时他就很怀疑，因为这些指标没有进行分析调查，“有些年青人涉世不深，没有经验，容易把话讲满，主观臆断，不知道按实际情况办事。”
13年后的夏天，在一次“入模子”培训中，他以同样的口吻斥责了金白领的总裁王建，斥责的理由竟然与13年前斥责孙宏斌毫无二致！
就像13年后他在愤怒中告诫听课的人一样，1990年7月14日，他也苦口婆心地劝说他的下属：确定指标应经过反复研究，要调查市场情况，反复分析市场形势以及工人人员的能力，然后再留余地，这样定的指标才有基础。
他讲了一个故事，说明联想如何评价员工——
“以打桥牌为例，我们把人分为三种：一种人叫多少分就能打多少分，这种人应当打满分；第二种人叫得低打得高，应当给90分；第三种人叫得高打得低，那实际上就是不及格。按中国人的习惯，按公司情况，我们提倡做第二种人，凡事留有余地，因为我们办公司是实实在在的事，多个环节共同完成一件事，需要好几路兵马在同一个时刻达到同一个地点。如果有一支兵马出了错，那就要影响全局，这种教训在办公司的过程中也很多。”
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第37节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第37节
作者： 迟宇宙
他给那些人讲了一件事。1989年9月，他问进口部经理刘赤峰机器能否按时到达，后者回答说没问题。“然而进入销售高潮时机器没能购进，10月份还未到货，到11月份机器来时又是锣齐鼓不齐，到了12月份我们全部人马拼命工作，才使公司度过危机，又运转起来。如果不是我们有很好的信誉，很强的销售能力的话，就会造成库存大量积压，资金呆滞，公司就有可能垮掉。回过头来看，如果当时情况办得不好，实事求是地讲清楚我们还可以想其他办法。如果答应下来，就必须办到，否则你一方面出了错，就会打乱全局。”［10］
在这种条件下，那些听课的家伙们一面会为刘赤峰的命运担心，一面又为自己的幸存感到欣慰了。这些人从性别上来看，只有男人和女人；从职业上看，也大致无二，均为联想的经理；亦即在社会学意义上，他们扮演着差不多的角色。但他们的内心使其有了明显分野，有懦弱者、幸灾乐祸者、野心勃勃者……他们现在盘踞在同一条“大船上”，要让这些人同心协力，朝向柳传志布置的联想局努力，可真不是一件容易的事。
唐旭东的线索
1990年3月，唐旭东来到了管理部。他的到来正逢柳传志“拿掉”孙宏斌，因其为法学专业背景，便参与了“解决”孙宏斌的整个过程。这是他来到联想之后“主要做的第一件事”。
唐旭东记得他当日陪同检察院侦查，既与孙宏斌谈话，也曾赴孙宏斌所辖的武汉、青岛、郑州好几个分公司调查。他们查阅档案，也查阅财务账册。
孙宏斌遭刑拘，对其进行面对面询问，唐旭东大都参与并做记录。他对孙宏斌印象不坏，觉得孙宏斌一个记忆力非常好，脑子特别清楚，特别聪明。
多年以后，唐旭东又以联想控股副总裁身份，在孙宏斌翻案过程中向法院表示联想对再审此案无甚异议。他们出示了一份说明。孙宏斌在2003年秋天重获清白之身。命运真是太离奇了，当年对峙的两方如今坐在一起把酒言欢，回忆起往事来，怎能不唏嘘不已？
唐旭东干的第二件事，是协助清查公司账目。他们发现不少假公济私、损公肥私的行为，有人报销了私人出租车票，有人报销了私人餐费……他们清查了大量历史单据，甚至清查了每天定点上下班的车票。有人为此付出了代价，一位有名的部门经理因其给以工作名义动用公款在家中装了部电话而写出深刻的检讨。
交锋、试验、牵连（4）
唐旭东干的第三件事，就是参与制度建设，为联想提供一份《管理大纲》草案。“公司投入了比较大的精力出台了一系列的规章制度，将公司原有部门的接口制度做统计。”
公司尚小时并不存在太多矛盾，就那么几个人，三两句话便打发过去。然而1990年的联想已经壮大，在4月成立了10大部，部门既多，各部均是人强马壮，相互之间，非有人事上的纠葛不可，以人情协调部门关系，显然已不现实，唯有出台制度，以猛力推行，才可以使公司秩序井井有条。
“部门越来越多，作为一个组织，部门内部之间怎么衔接和协调的问题就出现了，因此就出现了一个接口制度。”唐旭东说。
当日的“接口制度”颇为零散，接口过程繁琐无比，足以令任何管理者神经紧张。柳传志试图为接口确定通用而简洁的纲领，他令唐旭东组织各部门讨论，使每个部门都清晰自己的定位，知道出现问题该如何解决，怎么协调。
他们又遵照柳传志的命令开始系统研究：联想要办成一个什么样的公司？联想的文化理念是什么？联想对人的要求是什么？他们将这些问题厘定完毕，便为总裁室提供了一份《联想集团管理大纲》的草案。
《管理大纲》出台后，各部门便依照其所确定之基本原则，出台财务、人事、仓储管理、行政后勤诸制度，凡此种种，不一而足。“当时职工评定的一些制度、考核制度、工薪激励方案，都在大纲里面，”唐旭东说，“大纲之后又有《联想集团制度汇编》，我记得是活页的……管理转入一种正常的运作状态。”
在联想史中，唐旭东不是一个离奇人物，其所经手种种事务，也以繁琐细碎居多。当日他年纪轻轻，不会日日夜夜策划实现自己的毕生计划。他只是作为联想局的一个细节出现在联想，但命运显然对他足够垂青，不到10年，他便已成为联想局中一条不可忽视的线索了。
有时他会想起自己确定加入联想时的选择。似乎可以印证历史学家黄仁宇的一些判断：“在生命中，我们似乎遇到无数做决定的机会。但后来再回顾时，每一转折其实都是一座桥，选择缩小到要不要过去。个人的倾向也已由若干因素来决定，无法由自己全然控制。”［11］
斯巴达克方阵
乔万尼奥里因其在长篇小说《斯巴达克斯》中塑造出一个奴隶出身的角斗士的光辉形象而成为伟大作家，库布里克将乔万尼奥里的小说拍摄成电影，使之在1960年的第33届奥斯卡评选中获4项大奖而成为经典影片。英国电影杂志《Empire》曾选出了五十个令男人动容流泪的经典电影场面，居首位的便是《斯巴达克斯》中柯克·道格拉斯饰演的斯巴达克斯向群众自称是斗士的一幕。
柳传志迷恋库布里克的《斯巴达克斯》，他为斯巴达克斯勇敢的悲剧所感染，更为一个个斯巴达克方阵所震撼。那是一个个无坚不摧的方阵，是一个个战无不胜的方阵，是一个个永远不会出现混乱的方阵。它强调序列和自我牺牲，强调共同的理想和道德的约束。它是柳传志的梦想。
柳传志曾在很多个场合表达过他对一个斯巴达克方阵的渴慕，1990年10月6日，在联想讨论《管理大纲》草案的时候，他终于有机会将他的斯巴达克方阵梦想修葺一新，进行一番总结了。
那一天，柳传志以船长姿态对其员工说上半年国内市场继续疲软、公司内外环境都很不利�