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第47节：第四招激发创意（13）
事实证明休利特是对的。1972年，惠普公司宣布“掌上型”科学计算器HP35问世。这种袖珍机重255克，有35个按键（即被命名为HP35的原因），可以快速方便地完成计算尺所能做的一切运算，售价仅395美元。三年之内，HP35大红大紫，售出30万台之多。此后，1973年惠普迅速推出第一台超小型商业计算器HP80；1974年跟着推出可编程计算器HP65；1979年研制出第一台可以显示数字和字母的计算器。这类计算器及其后代的销售总量，现在已经超过1 500万台，使传统的对数计算尺彻底退出了历史舞台。
作为美国硅谷最大的公司，惠普已经走过了60余年。它不仅是重量级的数字企业，而且担负着测量仪器研制销售重任。60多年来，惠普历经风险，始终屹立，并由小到大，由弱到强，不断发展壮大，成为IT界的巨头之一。惠普的成功绝非偶然，它是创始人休利特和帕卡特智慧的结晶，是他们采取变中求变，紧跟科技变化的成果。他们的成功将永远载入惠普的史册。
第三十三式 打造自己的卓越本色
［陶建幸］江苏春兰集团董事局主席、首席执行官。1987年到春兰的时候，春兰从1000万元起步，到1998年春兰已经实现营业总额180亿元。1000万元和180亿元之间的巨大数字差异，使“春兰现象”作为一个新鲜词汇频频见诸报端，经济界也将“春兰模式”作为一个研究课题。作为春兰集团的领军人物，陶建幸不仅成功地保持了春兰集团连续20年的健康发展，而且以其在新能源产业里的实践，为中国传统企业向新型工业转变创造出新的成功案例。
红石实业董事长潘石屹说：“今天，无论对一个人还是一个企业，它的核心竞争力一定是创造力。个人创造力会得到社会认可，企业创造力更可以得到社会认可，而且认可方式更直接。后者不仅仅是掌声的肯定，更是客户用支票或现金为企业创造力投票。”这句话可以作为陶建幸和春兰成功的一个小注脚。
陶建幸以“叛逆”和“造反”成就了自己的卓越本色，而他的“叛逆”和“造反”是以“创造力”为核心支撑的。
家电、汽车、新能源，在许多人对这种多元化经营集体沉默的时候，他大胆实行叛逆，左右逢源，不仅显示出春兰惊人的市场适应性，而且显示出超常的市场感觉和卓越的领导才华；他拒绝韦尔奇却选择爱因斯坦做偶像，这是春兰奇迹的历史根源。在中国企业对扩张战略集体规避的时候，陶建幸以春兰的色调告诉我们什么是叛逆者的风采，什么是卓越的本色。
春兰的“家史”有些平淡无奇，尽管可以追溯到1954年三名打铁匠在合作化运动中的“创意”以及后来的“原始组织形式”——“五四铁器合作社”，一个生产农具的小作坊，但总也无法在1986年以前炮制一些传奇案例。对今日的春兰来说，它提供了最初的主要的人员、场地和厂房。
历史一直是有些平淡的，直到1986年。
1986年，泰州市冷气设备厂实现扭亏为盈，陶建幸33岁，刚刚坐上泰州冷气设备厂厂长（春兰集团的前身）的椅子不到一年。这位出生平凡、毕业于南京大学数学系的才子，人高马大，一脸质朴，根本不像从烟柳之都的诗性校园走出来的数学学子，谁也无法一眼看穿他那伟岸身躯里的能力和能量。
陶建幸一上任，第一件事就是“除害”，而且一举成功，为自己今后的辉煌埋下了漂亮的伏笔。
那时候，表面看性情沉稳的他早已按捺不住心中对自由市场这个浪涛诱人的大海的向往了。陶建幸一举制定了当时工厂最急需的五项条例：《工厂管理委员会及中层干部管理细则》、《生产管理条例》、《厂长工作细则》、《总支委员会工作细则》、《职工奖惩条例》。
有意思的是，条例在最初推行时，在旧体制下已经习惯并且满足于“休闲半温饱”状态的工人群众一下子哪里买这个账？有人提意见，有人拍桌子，有人进门出门上班下班都要骂陶建幸几句，有的人更认真，认真到跑到市委去告状。
第48节：第四招激发创意（14）
随着工厂的发展，工人群众从切身体会中感受到了严格管理为企业带来的效益，再加上领导班子的以身作则，坚持制度面前人人平等，工人群众开始逐渐接受了新的规则。大家接受了，企业的面貌也改善了。
“叛逆”应该有叛逆的资本。没有叛逆就没有卓越。当然，卓越人物的非凡之处有许多，其中之一就是求新求变而且能“新”出内容，“变”出形式来。当然，求新求变并不意味着赶潮流，那样往往成为时尚的追逐者，会让自己本来很深的内涵流于浅薄，真正的“创新”最好是有基础的“推陈出新”，是有根有据的“生成”，这样的创新才会有价值，因为所有的创新都需要相应的基础去支持它的发展和实现。
当时的泰州冷气设备厂，生产着大大小小各类产品有48种之多，却没有一个“拳头”产品，市场占有份额极低。企业虽然惨淡经营，却负债累累，当年欠债500万元，资不抵债270万元。陶建幸上任后，经过3个月的市场调研，决定“甩掉副产，突出主产”，砍掉42种成本高、批量小的产品，重点开发一两种市场上缺少而用户又急需的新产品。由于当时众多的同行大量生产3千卡空调，使这种空调在市场上趋于饱和，供过于求，春兰集团乃决定开发7千大卡以上柜式空调和3千大卡以下空调。由于“详敌之意，并敌一向”，春兰集团一举获得成功。在不到一年的时间内，该集团主攻的产品7千卡空调几乎垄断了国内市场。企业甩掉了负债帽子，迅速成为盈利大户。
陶建幸又把竞争机制引入到全体干部职工及各项经济工作中，干部全部在竞聘中产生，工人也实行竞争上岗，对在某些工作岗位不能胜任的实行厂内待业。这一改革使每个人都有同等的机会选择竞争，使企业的发展拥有了足够的空间和时间，也有了足够的速度和力度。到了1988年春兰实现产值3000万元，实现了一个历史性的大跨越。这一切，都为日后春兰集团的腾飞打好了坚实的基础。陶建幸初步完成了一个优秀企业家的使命，为他日后成为春兰集团的卓越领导奠定了坚实的基础。
“卓越”的含义就是“卓尔不群”，就是“超越他人”，陶建幸的“制造不同”只不过是他卓越领导特质在春兰这家企业发展中的显现而已。随着陶建幸的努力，春兰进入了一个崭新的发展期。与众多中国企业所表现出来的不同，陶建幸一开始就对“多元化”表现出热爱的心情和亲密的态度，这是陶建幸“不同制造”和“制造不同”的企业策略中最具特色的一点。
把春兰建成世界著名的多元化公司是陶建幸的梦想，直到今天，在所有场合，陶建幸都毫不讳言。
中国企业要不要多元化历来是经济学界和企业界争论的热点话题。尤其是在经历了亚洲金融危机后，面对韩国、日本大企业的衰退、倒闭，“多元化恐惧症”一度在国内经济圈子里蔓延，中国不宜搞多元化的声音一时甚嚣尘上。
有人说，中国企业在“多元化”面前集体沉默。
陶建幸却是一个拒绝沉默的人，“多元化”成为他的企业发展中出现频率最多的词。由于陶建幸“老觉得家电是一个夕阳产业”，所以，他在春兰1994年进入青年期——夺得空调老大位置之后，走上多元化扩张道路：兴建摩托车和摩托车发动机制造工厂，并于1997年兼并南京东风特种汽车制