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订货时DELL的销售人员经常问客户是谁，过不了多久，就发现DELL背着他们和客户接触，而且提供更优惠的价格。DELL一心想提高服务水准，但VAR认为DELL的服务水平实在不敢恭维。DELL有自己的服务人员，从Unisys和Wang Group那里借来的。根据协议这些服务人员不能对第三方的设备提供支持，用户不得不再请高明，平添一笔开销。用户的系统出了问题，必须先请DELL的工程师通过电话远程诊断，如果问题被怀疑来自软件，DELL一般不会请Unisys派工程师去现场。查杀病毒、恢复网络系统一类的服务，多半不可能。而VAR引以自豪的恰恰是全面服务，为用户解决复杂问题，无论这些问题是系统中哪个厂家的产品引发的。
DELL的最大弱点大概是不知道VAR为何物，更不知道VAR能做什么，但他们又固执地认为自己就是VAR。无论经销商给DELL带来了多大的收益，DELL都不会忘记自己是直销之王，经销商不应该碰它的包装箱。DELL的一贯思路是：一切事情自己做，一切钞票自己赚。当然，要那些从来没有和渠道接触过的人来理解渠道和VAR，确有难度。DELL在渠道建设方面毫无经验，什么认证、培训、价格保护、返利、市场支持等等，对他们来说都是很陌生的事物。
DELL已经把自己逼到了一个角落，他们保持增长的惟一途径是与VAR合作，为用户提供他们所需要的增值服务。但在这一点上，他们实在是太固执己见。虽然合作得并不那么愉快，但不少“渠道人”还是相信，如果经销商能放弃对DELL的成见，DELL也能停止对所有硬件经销商“圣战般的讨伐”，合作还是有可能的。
如果DELL可以改变，那将是一位最好的客户、合作者和供应商，那才是真正的直销之王。
我眼中的HP模式与DELL模式
惠普是“渠道船长”，戴尔是“直销之王”。
惠普做渠道已经有10余年的历史，是最大的渠道供应商。惠普百分之百承诺与渠道合作，把渠道作为中心策略。在业界，惠普也是做渠道的典范，它在渠道方面的每一个行动，都会引起关注。惠普不仅要在客户需要的领域、渠道合作伙伴领域，更要在整个竞争市场上站到中心位置。渠道分销模式是依靠分销商来压库存货物，并且保证在信用额度下的货款现结，使厂商的资金运作风险最低，而对渠道控制的能力最大化。
DELL是直销之王，但DELL在新兴市场上也采取分销手段。这是由于在那些地区，没有直销的两个基本条件——速递公司和服务提供商。DELL在初期会采取比较开放的策略，他会对代理商说：“你们可以像现在这样做下去，直到直销的条件成熟。”但他心里在想：“等到某一天，经销商会对我说，好吧，硬件利润实在是。。。。。。，我愿意成为你们的服务提供商。但我不会让经销商发展到对硬件销售利润上瘾。”
DELL的直销并不仅仅是“直接销售”这么简单，在中国市场上，DELL公司销量虽不是最多的，但利润最高，成为几大厂商的“头号劲敌”是很自然的事。
IBM对直销模式也开始尝试，但IBM认为直销不是一场销售革命，而只是对目前销售方式的一种补充。目前可以直销的产品只限于长城国际工厂里生产的台式机和一款笔记本，对需求大的客户可以提供按单生产和按单配置的服务，直销价格基本与走渠道的机器持平，目前在北京、上海等10城市可以保证客户款到以后7个工作日内收到机器。说得具体一些，目前IBM的直销方式有两种：一是由公司的大客户业务代表主动出击，当然，他们手里的名单上都是那些原来只与直销商打交道的客户；另一种是当客户打电话购机时，销售人员向其推荐代理而客户提出“你不直接卖，我就不买”时进行直接销售。在具体实施上由长城国际发货到客户所在地的蓝色快车公司，再由其负责交付和服务。
一个框架和一个执着的梦想
读到这里，我们要反想一下这篇文章的目的，是要夸赞DELL “WELL DONE”？还是要从DELL的思维中提炼些什么？我想是后者。
本文要说明的内容有：
1。 DELL对原有的供应链模式提出了巨大的挑战，但DELL并不完美。“有所得，也必有所失”，只是在一片成功的欢呼声中，多数人暂时看不到失去的那部分。
2。 渠道面临着很大的变数，原有的“水管”已经难以承受越来越多的水量。变化是必然的，但DELL模式是否能够照搬，答案是否定的。因为世界上只有一个迈克 ？ 戴尔。
3。 DELL战略向世人展示了他个人对商业本质的理解，那源于一个执着的梦想。构建IT速度的三要素是：信息、处理信息、利用信息。
4。 如果说DELL战略有什么必须面临的“理念冲突”，我想那是关于“分享”和“固执”。
5。 最后我们不得不再一次“感谢”DELL所创新的商业框架，他的成功让我们每个人反思——“如果当年我也能坚持一下我的那个想法呢？”
Execution of the change agenda to achieve strong
The journey is the reward
变革计划的实施
_____过程就是回报
by Prof。 Dr。 Kai…Alexander Schlevogt 师凯亚博士
开始采取行动，似乎总是任何变革工作中最困难的一部分。这是你首次在现实中面对实际，在实践中测试自己的想法。如果第一步迈错了，那么整个行动就会失败。然而，如果你走上了正确的道路，采取了正确的措施，就能获得愈来愈强大的势头和影响。本文讨论的就是如何采取行动，启动这种良性循环。
让我们设想一下以下的情形：一台时间机器把你带回到公元前221年。假设你是秦始皇，是世界上第一个（国家级）经理。你刚刚战胜6个敌对的王国，建立了第一个统一的中国政权。接下来你怎么做呢？你采取什么具体行动？你是就此在自己宏伟的皇宫里轻松消遣，还是启动具有深远意义的变革？如果你决定走这条不轻松的路，你又如何实施这些变革？而且你又如何保证你的思想会代代相传？
让我们再来假设一下：设想你是1978年的邓小平。你在法国和苏联留过学，你经历的神圣使命中有广西苏维埃、长征、抗日战争、解放战争和文化大革命，在此期间你数次被肃清、数次被整顿。你面前重建国家的任务巨大得令人晕眩：文化大革命的扫荡使整个国家陷入混乱，经济已被摧毁。你决定国家要改革，设计了地球上最强有力的社会工程项目的蓝图（计划生育）以及一场经济革命的蓝图（从计划经济转向市场经济的示范）。你经营着世界上人口最多、最复杂的国家和全球最大的政党机构。所有这些因素对推动重大变革构成了巨大的困难。你的变革实际行动步骤是什么？是全面地同时展开，还是循序渐进？你从哪儿开始？
要么，我们不去设想自己是其他什么人，就是我们自己。你在管理一家经营不善的企业。你已经制定了改进计划，其中包括新的思想、战略和组织结构设计，你也已经作好了变革任务的准备工作：建立了领导小组，制订了日程表。然后你也通过紧急感的树立和变革计划的交流而给企业注入了活力。但现在到了你必须实际实施这些计划的时候了。你该做什么？有几个敢想敢干的干部将根据你的指示开始运行变革项目。经过半年时间后，他们可能偏离了航线，甚至永远地放弃。这种无效行动的例子成千上万：中国国有企业的改革长期地耗在那里而未取得显著成效。你怎样避免出现这种僵局？
在设计和执行具有深远意义的重大项目和政策方面，中国在全世界都是最为闻名的（在其它星球上也同样闻名，如果它们能看到中国的一些结构的话），比如长城、秦始皇墓、大运河、紫禁城这类建筑奇迹；建立世界上第一个官僚国家这类社会结构发明；重大的军事扩张和海洋探险；从计划经济转向非集权性市场经济这类具有深远意义的政治、经济和社会变革。这其中，有许多需要几百代人付诸实施的项目，有些需要一千年甚至更长的时间。强权武力当然有助于领导决策的推行，特别是早期的变革，但这不是能获取如此独一无二的成就的全部原因。否则，所有由强权领导人当政、拥有众多人口的国家，比如非洲�