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姆的FIZ而建立的，该中心是艾科卡最引以为豪的成就之一。
1992年，宝马决定在美国设立一个装配厂，冯·金海姆再一次扮演了梅赛德斯的领路人。宝马在南加里福尼亚州斯巴达堡（Spartanburg）建立工厂生产Z…3双门跑车以及后来的其他车型。梅赛德斯很久以前曾经宣称，公司决不在美国制造汽车，在坚持了很长时间之后，终于在宝马建厂后不久，也在阿拉巴马州万斯（Vance）也设立了生产厂。〃我们必须要保持、维护并建立我们在美国市场上取得的地位，〃冯·金海姆说，〃仅凭在德国，这将越来越难。〃宝马和梅赛德斯之间的交手与日本的本田和丰田之间并无二致。梅赛德斯和丰田都是成立更早、规模更大的公司。如果没有来自本田和宝马这两个更加迅速、敏捷、更具创新性的公司的竞争，梅赛德斯和丰田可能会因为自满而远不具备如今的竞争力。
冯·金海姆还为宝马引进一种制造文化，除设计和营销以外，制造是第3个至关重要的环节。由于早期在机加工工具行业的从事管理，他非常重视质量和工厂内生产的柔性，宝马公司内部的这一理念与后来的〃终极驾乘机器〃概念具有同等重要的地位。
当时，著名的丰田生产体系致力于消除时间和资源的浪费，而宝马则成为世界上最具适应性的汽车制造商，它能够按客户需求制造无数版本的车型。
宝马能够取得成功，一个重要的原因在于其以客户为导向的销售与生产过程，这对诸如物流等环节的功能提出了很高的要求，装配线上绝不会出现两辆完全相同的宝马车。客户化概念使宝马的客户可以设计自己想要的车型。到2000年，宝马在照单生产数量上已经远远走在世界前列。公司可以比其他制造商更晚接受客户非常个性化的订单，这种能力直接来自于冯·金海姆所倡导的柔性制造。
冯·金海姆为宝马设定了一个愿景，他知道，宝马必须要〃正确行事〃。他说：〃我们需要正确地对待人们对待我们的客户和供应商，所有来信必须在当周回复，我们必须有礼貌地对待供应商，这种情况在前些年是看不到的。有些装配商将他们的供应商逼上了绝路，但我们必须要拿出正确的态度。〃也正是出于这个原因，宝马在使用电子部件方面走在了前列。〃当年在做机械工具生意的时候，（我记得曾跟梅赛德斯…奔驰的人谈过），梅赛德斯的一位管理者告诉我，'我绝对不会采用电子部件'。〃于是冯·金海姆将这个想法搁置起来，将来择机再用，几年后当他接手宝马时，他立即就着手将电子控制应用到自己的车上。
第4章 宝马缔造者（6）
〃开始合作后，我首先做得一件事就是参观宝马的一个工厂，〃拉尔夫·罗宾斯（Ralph Robins）回忆道，他曾长期任劳斯莱斯公司董事长，这个航空发动机制造商与宝马成立了一个合资公司。〃航空发动机的电子部件比汽车发动机更加复杂。但是，在宝马工厂中看到的一切让我非常惊讶，我问他们是否愿意为一款飞机发动机设计一套发动机管理系统。他们设计出一套非常完美的设备，一次性的。我告诉金海姆，他应该进入这个领域发动机管理系统。但是，由于当时在该领域中普遍存在一种非此处发明综合症，这种系统不可能用于系列生产。如今，在电子研究方面，虽然戴姆勒…克莱斯勒已经退却了，他们却投入了更多的精力。在这个过程中，宝马也面临过很多困难像梅赛德斯一样，但是他们没有退却。〃
罗宾斯对他所看到的这个德国汽车制造商的能力感到非常震惊。〃这是一套非常高水准的设计流程，我被惊呆了。我的公司也拥有大量高水平的工程师，我们拥有5 000名工程师。但是宝马也有这么多，我对他们的聪明程度感到很惊讶。＇冯·金海姆和我＇曾一起出席过很多次宴会。我记得，有一次在慕尼黑，当我跟他一起走进一个饭店时，整个饭店立刻安静了下来。人们把他当作一名非常重要的慕尼黑市民来对待。〃
宝马必须要加速发展，所以冯·金海姆靠博世（Bosch）和其他一些德国配套商来帮宝马完成很多生产任务。20世纪80年代初期到中期，汽车业界在工厂内生产的比例上，宝马保持了最低的纪录。冯·金海姆改变了汽车制造商对待配套商的方式，他找到一种全新的方式，去寻找并利用各公司的技术优势这种方式借鉴了日本的企业联合（Keiretsu） 的某些经验。他的策略是让配套商去创新，反过来，他会将配套商制造的部件当作商品，并保护他们的技术。他不会先拿到博世、西门子或变速箱制造商ZF（Zahnradfabrik Feriedrichshafen）的产品，然后去寻找其他公司，以更低的价格进行生产。这种战略同其他一些做法一样，都对宝马取得如今的成绩起到了非常重要的作用，也对所有的汽车制造商与配套商相互之间的关系产生了深刻的影响。宝马开了这样的先河，从很大程度上来说，这是因为冯·金海姆曾经也是配套商。忠诚是金海姆非常看重视的，因为从小他就受到这种熏陶。他对匡特家族很忠诚，对他手下年轻的管理者们很忠诚，对他的配套商也很忠诚，相应地，他也需要别人对自己忠诚。
到20世纪90年代初临近退休的时候，冯·金海姆已经被公认为汽车业最伟大的人物。1992年是他最后一年任宝马董事会主席，这一年，宝马公司首次在销售额上超过了梅赛德斯…奔驰，并定义了豪华轿跑车市场。公司拥有简练而灵活的管理团队、伟大的产品、可观的利润以及非常清晰的品牌形象。
1991年，费迪南德·皮耶希开始为自己家族的保时捷跑车公司寻找新的当家人，他看上了冯·金海姆在宝马的爱将沃尔夫冈·赖策尔。他的目标不仅仅是获得赖策尔在产品技术方面的能力，他更希望通过他来破解金海姆的神奇之处。但是，冯·金海姆不允许这种情况发生他不同意赖策尔中止合同。于是，皮耶希决定去寻找自己的〃冯·金海姆〃。他在保时捷内部找到了这个人选，正如25年前匡特在自己的集团内发现了冯·金海姆一样。同宝马的掌门人冯·金海姆一样，温德林·威德金（Wendelin Wiedeking）当时也是39岁，他在1991年接管深陷困境的保时捷时也同样名不见经传。他的上任跟冯·金海姆一样也让人们感到震惊一位生产专家接管一个以设计和营销见长的公司。还是跟冯·金海姆一样，他通过柔性制造原则带领自己的公司发展到了全新的高度。
冯·金海姆所产生的影响简直无法衡量。〃1993年到1997年，我们在奥迪所做的一切都是在效仿冯·金海姆的做法，〃奥迪公司一位高管人员如是说，〃宝马在设计和品牌之间保持着一种和谐一致的关系，冯·金海姆在这方面做得是最好的。〃相对公司的规模而言，冯·金海姆为公司设置了所有汽车公司中比例最大的年轻管理人员；宝马在收购罗孚公司那次惨败的尝试中失去了几员大将，但是，公司仍拥有很多优秀的管理者，失去那几个人根本算不了什么。〃皮耶希最大的失败是他无法创建一支团队。大众公司在他离开时比他进入时的状况更差，〃一位前大众公司管理人员说。皮耶希败在人的问题上，〃他不会创造和谐。〃
但是，冯·金海姆培养了一批战斗力极强的高级管理干部，其中有很多后来都成为他合格的继任者。〃可能会有太多继任者，〃大众的这位管理者说，〃但是，太多总比太少要好。〃 冯·金海姆的管理风格是，每一个职位都要设置两位管理人员来竞争。1993年，毕睿德（Bernd Pischetsrieder）和沃尔夫冈·赖策尔之间的竞争就是最著名的一个例子。
冯·金海姆可能是从自己的老板那里学到这一方法的。匡特家族在将大权交给冯·金海姆之前，将鲍勃·卢茨招至麾下，让他们两个对这个职位进行竞争。
卢茨在这次竞争中处于下风因而位居次席，他对冯·金海姆的〃厨房内阁〃这一管理工具感到不满，并表达了这种抱怨。〃冯·金海姆对我的公众形象感到担忧，因为我们两个年龄相仿，〃卢茨说，〃所以，我们之间的关系很紧张。对于他的管理风格，我也曾经跟他说过，我不赞成他的方式，他不是通过自己的同事、那些根据德国法律跟他处于同等位置上的共事者（不同之处在于他的决定权更大一些）来进行管理。如果想解决销售过程中的某个问题，或者如果�