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强调这一计划，好象只是一种事后产生的想法。几乎没有经销商介绍别人加入。
在当时，经销商拥有第一权利拒绝在其所在城区的其它商场开业。经销商经常不
愿意在自己的市场中“邀请”竞争者。他们觉得自己会“损失”当地其它商场的
开业机会和利润。
公司吸引新经销商的主要方法是在企业家杂志上刊登广告。对过去做法的分析表
明，他们平均要花费2000 美元才能吸引到一位新的经销商。平均来说，经销商
的持续时间为1．2年。
我们说服制造商增加（他们很勉强）向经销商支付更多的介绍费。我们建议不要采
取静态的一次性红利，他们把这笔钱改成了持续和永久性的介绍红利。如果一名
经销商介绍了一名新的经销商，则只要他们双方都未退出，他就可以获得对方购
买金额的10％作为奖励。
另外，我们建议不要采取现金红利，他们以商品信贷的形式支付这10％的红利。
对于售出产品的经销商，信贷和现金没什么区别。他们总要定购商品的。
在新的红利制度下，经销商在第一年里获得的红利是以前的4 倍。而且，在新的
经销商未退出以前，他会一直收到红利。
我们认为，如果能够持续收到红利回报，一名当前的经销商会更愿意介绍别人加
入这一行。另外，为新的经销商帮助培训、提出建议和指导，将符合他们的最大
利益，这样才能一直获得介绍红利。
我们还认为，现有的经销商一旦开始收到信贷，他们就会更加尽责。他们不会想
要失去已经获得的优势。
制造商可以根据自己确定的制造成本为经销商提供信贷。生产成本大约是经销商
成本的40％。1999 年，平均的经销商购买金额是23，144 美元。所以他们估计，
他们要付出的“硬性”成本仅为介绍定单的4％，或如果定单数量保持不变，即
为925．66 美元（4％X23，144=925．66）。
获得新经销商的“硬性”成本比利用企业家杂志广告的费用要低得多。而且，他
们只需要在经销商未退出时才需要支付介绍红利。
制造商同意持续红利为10％，以商品信贷支付。唯一的例外是第一年，他们同意
在2000年为每位新经销商介绍人支付2000 美元，并从1 月1 日开始支付10％的
购买红利。
他们需要时间来设计一套系统，搞清楚持续信贷。持续信贷从2001 年1 月购买
时开始。
一旦制造商同意为“会员”计划的新介绍系统，我们就编写了一本25 页的手册，
说明了发展新的经销商的步骤，这些步骤是基于我过去在明尼阿波利斯寻找商业
伙伴的方法。我们为寻找潜在的顾客并将其变为经销商的整个过程列出了一个大
纲。
手册中包括了我在星期日上的商业机会版寻找商业伙伴／经销商的分类广告。还
包括了与潜在对象交谈时我使用的语言邮件地址、电话和后续计划。我们还提供
了我们编制的一系列表格，经销商可以利用这些表格来组织他们的经营活动，包
括潜在对象信息表、跟踪表、报纸合同信息表。
我们送给每位经销商一套资料，包括所有的指导。我们还提出，让他们通过三方
电话在开始几次听听看我们是怎样与潜在的对象交谈的，以便帮助他们顺利走上
正轨。我们为经销商提供本地区和没有经销商存在地区的“广告范围”。只要他
们在当地的星期日报纸的商业机会版刊登广告，那就是他们的范围。
在不到3 个月内，公司增加了41 名新的经销商。与1999 年相比，其中80％是该
计划的成果。
几乎所有的收益可以归功于新介绍计划。在不到6 个月内，整个销量增加了100
％，从刚刚超过120 万美元增长到超过250 万美元。
“隐藏的”津贴自2001 年开始发放。比前一年几乎高了400％。作为一个整体，
现有的经销商似乎对生意更加尽责。与第一年的经销商相比，重新签约的经销商
购买的产品高出34％，售出产品高出66％。
增加了新的介绍计划以后，我们争取现有的经销商帮助我们寻找新的经销商。结
果是我们找到一种低成本高效率的方法。
该计划激励了现有的经销商。我们为他们提供了一个机会，把最大的费用——产
品成本——降低到零，而且能够把利润增加一倍。结果是所有的经销商都更加满
意，对整个计划更加尽责。
我们如何增加购买频率：
虽然圣诞节销售期是经销商出售公司产品的主要手段，但我和我的伙伴在“淡季”
（1月一10 月）中通过展览会和交易会也从销售中赚了许多钱。然而，几乎没有经
销商会这么做。
我们编写了另一本手册，解释通过展览会和交易会销售产品的优势。在手册中，
我们介绍了在展览会和交易会上逐步成长和销售的方法。我们在年度培训会上向
新经销商传授经验，教给他们如何和为什么要在展览会和交易会上卖东西。
根据我们的建议，公司总部安排人打电话给会展中心，集市场地和其它展览会场
地，确认可能的展览会。公司随后向经销商发送了电子邮件，告诉他们包括日期、
成本和地点在内的基本展览会信息。
在整个淡季中，我们通过电子邮件发送了定期“消息”，提出建议以尽量利用展
览会和交易会。在经销商参加展览会后，我们也向他们发送了表示“祝贺“的电
子邮件，并复制到整个经销商数据库中。
我们认为，如果我们指导经销商走过制定展览会计划的早期阶段，一旦他们理解
能够赚到多少钱，他们就会乐于保持下去。
我们发现，一旦经销商认识到展览会是多么有利可图，他们就会给我们发电子邮
件，告诉我们有关他们发现的展览会信息，象计算机展、狗展、牙医展会，这也
证明是非常有利可图的。
我们发出的电子邮件还有另一个作用。过去，经销商在圣诞节以后会去做别的事。
然而，通过展览会邮件，公司能够更好地与经销商保持联系。
即使经销商没有参展，他们也会有兴趣听到别人是怎么做的。
增加展览会计划的结果是这样的。2001 年非圣诞节销量比2000 年同期增加了
1000％。
实际销售额从5 万美元增加到超过50 万美元。
一旦我们向经销商证明，他们能够获得更多的利润，并帮助他们渡过成长壮大的
早期阶段，他们的定购频率就会增加。
我们如何增加平均定购规模：
我们发现阻止经销商在最初阶段以后继续定购的最大障碍是他们不愿意学习5
页纸的销售方案。只要一名经销商学习了该方案并在实际上加以运用，他一般会
做得很好，赚到许多钱。销售方案对产品销售确实有效。
但许多新经销商不会花时间学习这个方案。结果是他们的销售人员也没有学习。
他们因此没有取得原本应该得到的成功。许多人就此停止，没有认识到其潜力所
在。
公司有一个全国培训课程，覆盖了起步阶段的所有方面。理论上，经销商应该在
参加培训课程前学习该方案。事实上，根本没有人事先学习，他们都决定等到课
程开始以后再说。
有些经销商一直推迟下去，根本不会学习。
我们建议并增加了一系列的“新兵训练”培训课程，在9 月份第一次培训后两个
星期开始，直至10 月底。除了全国培训课程以外，新经销商必须参加一个周末
课程。在“新兵训练”培训课程中，新经销商要到明尼阿波利斯的销售点工作一
个周末。
我们在周五早上七点开课。我们在早餐时召集一个会议。我们建议他们每周也与
员工开一次会。
我们来到商场参观开业程序，然后回到教室上课，学习如何按照方案培训他们的
员工。
我们回顾以前的成功做法，逐个章节地学习方案，解释背后的原因。
午餐后，经销商再一次来到商场，用整个下午和晚上售货。他们与那里的经销商
一起工作，边干边学。我们帮助培养经销商。
当他们星期日离开培训班的时候，如果说他们还不了解整个方案的话，他们至少
理解了它的重要性。
参加了全国课程和“新兵训练”培训课程的人，平均来说销量翻了一倍，利润翻
了4倍。
零售销量的增加结果是购买量的大幅上升。平均来说，经销商在2001 年的销量
比2000年增长了13％。在“新兵训练”培训课程的第二年，平均经销商销量增加
了另外的25．1％，甚至在9／11 那个星期也是如此。
根据一份全国贸易杂志，在2001 年圣诞节期间，这家公司是全国唯一一家利用
商场售�