按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
他就会受到书面警告，这书面警告将纳入某个人档案。该雇
员会被告知，如若其行为在某一时间段里又重演，那就会再
次受到纪律处分，而且更严厉。
（3） 假如该雇员在某一时间段里又故态复萌，他就会被停职
停薪一段时间，并且将受到最后警告。这一警告直言不讳：
在某一时间段里再有这类违规行为，其结果将被解雇。
（4） 假如该雇员在某一时间段里又违反了相同的规定，该雇
182
微笑管理
员就被解雇。
可是，我们找不出这种惩罚性程序有什么实质性的好处。
因为制度达不到最基本的功能：造就工作高效而又纪律严明的
人。某人一旦陷入了这一制度，他就几乎无法幸免。资料数据
清楚地告诉我们：几乎每一个受到口头警告的雇员，接着又会
收到书面警告；几乎每个被惩罚性停职的人不久都有会遭到解
雇。
这不是哪一个人的过错，而是这一制度本身的缺陷。
事实上，对这一问题思考得越多，你会发现因使用惩罚手
段作为管理工具去改造有缺陷的工作表现也越多：
。。管理人员常常给某些人比另一些人留有更多的余地，尽管两
者所犯的过错相同。如果有两名雇员每天上班都迟到几分钏，
经理马上会着手处理那个在其他方面表现也有缺陷的雇员的问
题，而另一个则因无其他不良记录而很有可能未被注意并蒙胧
混过关。但是闲话很快就会传开，不久人人都知道这个经理是
偏心眼的，做事不一视同仁。
。。因为管理人员即使采取确实是恰当的纪律措施时也常常感
到不自在，他们往往要等到别无选择时才采取行动。这时，因
为对雇员的违规行为已忍耐了很长时间，他们又常常反应过度，
此时对待该雇员就比他一有违规行为即可能受到的纪律处分要
严厉得多。而雇员就会合乎逻辑地认为管理人员的严厉反应属
于个人攻击，尤其是因为管理人员对早先的类似事件一直是视
183
微笑管理
而不见和网开一面的。
。。时间一长，惩罚就失去了力量。人们已对之习以为常，而是，
像吸毒者必须不断加大海洛因剂量一样，管理人员也必须用不
断升级的手段去获得相同的效果。而工作场所的非难、斥责和
“我要给你写书面警告”的威胁一旦成了家常便饭，人们也就
会对之无动于衷了。管理人员的责备和惩戒很快就成都市背景
噪声的一部分。
。。处罚最常引起的后果是让人远远避开。人们总要避开使他们
受到打击的东西。如果公司里的雇员认为经理们的主要工作就
是惩罚他们，他们就会主动地回避与上司接触。
。。虽然惩罚的近期效果是立即有所改进，但其长期结果却是灾
难性的。毫无疑问，要减少不想看到的行为次数，最快捷最简
单的方法便是使用某种形式的惩罚手段并使之产生效果。但是
违规行为次数的减少只是近期结果。使用惩罚手段还会产生副
作用和长期结果——愤怒、冷漠、不满、灰心丧气——这种结
果所造成的损失要比任何原发性违规行为所造成的损失都大得
多。
有时不得不承认这样一个事实：我们的一线管理人员所面
临的是一种几乎无法两全的冲突。一方面，我们要他们当好领
导、老师和教练，另一方面，我们又要他们充当惩罚者。无怪
乎当纪律问题发生时他们的态度会暧昧，裹足不前。
有鉴于此，我想作为一名出色的管理者，有必要了解下面
的两条原则。
184
微笑管理
微笑的面对员工的错误
正所谓“金无足赤，人无完人”，每个人都有犯错误的时候。
可是非常不幸的是，我们大部分人都以错误为耻，但生为
凡人，焉能无过？所以问题不在“有没有出错？”而在“出错
时怎样处理？”我要我的学生，把
MISTAKW（差错）一字分
开成
MIS…TAKE，这时，我们对这个字的感觉就不一样了。一
部电影要好几百个“镜头”（takes）才能完成呢，因此，“失误
镜头”（MIS…TAKE）不是耻辱，只是不能用的镜头而已。
大部分人都想掩饰过错，但是，若把过错看成是失误的镜
头，就可以坦然和别人分享错误的经验，从中学习了。
著名的发明家爱迪生为了发明电灯，做了上千次失败的实
验。有人问他这上千次失败的实验有什么意义呢？爱迪生回答
说：至少它们让我明白了这几千种方法是行不通的。
你瞧，错误的意义就在于此。许多人一面对工作及生活的
困难和错误，就会变得心烦意乱、脾气暴躁。殊不知，错误正
是上帝带给你的福音，在你还能承受之前发现了错误所在，这
不是天大的运气吗？
因此，不要吝啬你的笑容，即使对于错误，微笑仍然可以
是你的秘密武器。
185
微笑管理
有人告诉我他们怎样处理“失误镜头”。一天中发出最多“作
废”发票的收银员，会得到一顶皇冠，还有“作废王”的封号。
这是他们在工作繁忙中苦中作乐的法子。
我甚至建议公司可以每周选个“错误王”，拿最大的那个错
误来开开开玩笑。这样不仅能创造一个分享和学习的气氛，也
容许员工有机会承认错误，并且修正错误。这样总比一开始遮
掩错误，直到气冲冲的顾客找上门来才揭穿要划算得多。其实，
差错若是及时修正，而且用些创意，不仅主顾皆大欢喜，而且
更能造就一个有价值的员工。
当然，要主管轻松看待下属出错，并不容易；不过，我发
现企业若能包容员工犯错，进而鼓励员工坦诚说明，到头来，
员工犯错的次数反而会减少；因为他们是在支持、包容的环境
里工作，而不是恐惧。我们现在生活在“授权时代”，许多有见
识的主管都愿意授予下属权力，却未能包容他们犯错。你若能
既授权又包容，员工会觉得受到了尊重，你们的盈利一定会随
之上升。
186
微笑管理
在批评别人之前，应先想想自己
母蟹对小蟹说：“孩子，你为什么横着走路？要直着走才合适。”
小蟹说：“妈妈，你带路。我照着走吧。”
母蟹不会直着走，于是孩子也笑她笨。
做什么事情大概都是这样，劝别人做容易，自己做起来就
很难。
这是一个很简单的道理，但大多数管理者在惩罚下属时都
忘记了这个简单的道理，愤怒和高高在上的情绪紧紧抓住了他，
他只想到了指出错误，却忘了如何去解决问题。
我们曾经做过一个调查，要管理人员列出在工作中雇员可
能会问他们的最难回答、最令人尴尬、最使人为难的问题。
雇员所提出的问题中，大多数常暴露出下列问题，他们自
己可能也还没有完全解决：
。。在公司大谈需要降低成本费用的时候，我们为什么要投资这
么多钱搞这样一个方案？
。。这难道不是一种把人赶走的更快的方法吗？
187
微笑管理
。。这个方案、那个方案我见得多了，这次是不是又是另一个虎
头蛇尾的主意呢？
。。这些新步骤只不过是老一套冠上了新名词而已，其实并无什
么新意，对不对？
。。我喜欢你说要确认和赏识那些工作干得好的人，不过你真以
为会那样做吗？
。。如果有某个经理不遵照这一方案办事而仍然照以前的做法
我行我素，会有什么结果？如果某个经理看到有人把工作做
错了而闲混偷懒，听之任之…其结果会怎么样？
下属真正想从领导他们的人那儿知道的无非是：那些事你
是怎么认为的？你真会为之身体力行吗？你真相信这样做会改
变局面并使这儿成为一个更适合我工作的地方吗？
如果管理者难以做到身体力行的话，他们的批评或惩罚就
根本没有令人信服的力量，换言之，雇员们即使表面认同，内
心也没有真正认同，这样他们今后犯错的可能性仍然很大，而
且他们甚至还有理由认为自己犯错是情有可原，无可厚非的。
当然，管理者要做到身体力行的意思，并不等于一旦你做
到了身体力行，就可以对犯错误的下属随意惩罚，因为我们的
雇员可不是罪犯，他们有自尊、有价�