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者。每个人在职位上又有较大的发挥空间，管理者甚至员工在
自己的位置有他自己可以发挥的事情，不会只有人说你可以做
什么不可以做什么。北电的人力资源部专门有一种消除级别的
工作…Deband。他们从表面的称谓到许多待遇方面开始实行消除
级别（deband）。
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2。消除级别的方式
北电网络公司没有非常严格地将人才区分为技术和管理人
才。在高技术人才领域，不喜欢带人，只是自己来专心钻研工
作的还是大有人在。还有一类人是通过管理别人来贡献自己的
才能，北电网络不会特别将两条道分开，但会给两种人往高层
次发展机会，所以北电网络区别这两种人为个人贡献者
（individual contributor）和管理者（people manager）。这两条
道里面分有不同层次，个人贡献者的待遇可以达到总监级别，
这是非常高的待遇。
为了消除简单的级别关系，北电网络还采取了“消极”
（deband）方式，对每个工作都有职位描叙，称之为
JCI（职
位复杂性指标），这些指标一方面代表了员工的工作职责，同时
通过职位分析和人才市场的行情，对这个职位进行薪酬定价。
不同的
JCI，薪水不一样，但是不同类别的
JCI，其级与级之间
的差别也不一样，例如像
JCI for professfional）（专业技术级别）
分为
JCI1~JCI5，管理级别（JCI for administration）也分为
JCI1~JCI5，但是专业
JCI1的待遇不一定比管理级别的
JCI5低，
彼此的分级不一样。这样既区别不同工作的待遇和员工发展的
方向，又消除了级别的概念。一个
JCI的专业人员完全可以管
理一个
JCI5的管理人员，但是
JCI的薪水完全可以比他带的
JCI5的经理高，这是非常正常的事。
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3。轮换的魅力
用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀
人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工个
人的物质水平提高了，薪金的激励作用就会慢慢地降低，这就
是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行
发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。
北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工
去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工
在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。“我们是一个
关怀员工（
caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之
间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责
任”北电网络称主管为“
people Manager”；他们有很大一部分精
力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该
知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如
有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需
要较多的时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况少安排
一点。在北电，员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮
岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫
Internal
mobility，即内部高度，用来通过轮岗增加他的能力。执行内部
调度员工至少要在岗位呆
18个月或
24个月的时间，这样使他
对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可
以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找
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机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方
如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个
员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间
相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一
个岗位工作满
18或
24个月，另外挖人方经理要给供人方经理
提前打招呼。“不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望
留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能
够留下来，公司会给他们提供职业发展的空间。”
4。时刻消除心中抱怨
有时候由于信息传递的效率和理解的偏差，员工在工作和
生活中难免会时时遇到困难和情绪，在北电网络公司有许多可
以排遣抱怨的途径。在北电你首先可以进行沟通的是自己的经
理，接下来是公司的人力资源部，公司还专门有一个员工关系
小组（
Employee Relations）；这是北电网络公司专门设置的处理
员工关系的部门，帮助员工解除疑问，回馈抱怨，员工遇到工
作问题不必分先后，可以和任何一方先谈。一旦有比较明显的
问题，人力资源部首先主动介入。北电网络在每个业务部门都
有人力资源部的人跟踪，如果这个部门的员工遇到情绪问题，
就可以直接找这个跟踪该部门的人力资源员工，这个人力资源
的人既不属于该部门，又对部门成员非常熟悉，所以大家之间
沟通起来非常方便及时。人力资源部还专门有一个人是做员工
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满意的（
Employee satisfation）工作，这个人每个月召集每个部
门负责人力资源部方面的人来讨论部门人力资源问题，每个月
人力资源部召集的午餐会议，由这些人来参加，通过很轻松的
方式看最近人力资源部做出来的新项目员工有什么反映，人力
资源的年终报告里面专门有内容来谈员工关系。
5。不会等到员工走时才留
在北电网络公司，员工因为种种原因提出辞职时，公司通
常会执行一个辞职面试流程，人力资源部会跟这个员工谈话，
去看这个人应不应该挽留，如何去通过面试来获得具体的管理
方面的建议。通常在公司的办事流程、业务发展等方面，通过
面谈，员工能给人力资源部提供一个可供参考的建议，对公司
改进管理效果明显。员工离职的反馈对人力资源工作具有重要
价值。如果发现一个非常优秀的人才需要挽留，人力资源部会
找出公司方面存在的问题，给员工留下来提供机会。
6。信任是管理的真谛
“我们北电不考勤，充分信任员工，我们了信任经理。”人
力资源部很少将精力花在员工考勤方面。每个部门的经理要通
过培训熟练掌握一些行为方针，如果一个员工离行为规则太远，
经理就会提出来。
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每个季度北电网络都有全体员工大会，公司的高层领导会
来参加，大会一方面是报告业务方面的事，另外员工有什么问
题也可在会上提出来，领导层和员工进行直接问答。而且每个
部门和团队都有他们的部门会议。
“我们做事的时候一直特别强
调沟通，因为我们本身就是做通信的公司，我们对客户的口号
是‘How the world shares ideas？’我们自己要做到的是
How we
share ideas？”
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摩托罗拉：赏罚有据
“在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上”
——摩托罗拉的用人之道
1。绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托
罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供
依据。摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员薪酬调整和
晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和
公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领
导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持
续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作
重点之间发展最佳的契合点。
2。 评估目标
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Scorecard）是参照美国
国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体
业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括
两个方面，一个战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；
另一个是业绩，它可能奉包括员工在财政、客户关系、员工关
系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略