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＇美＇ 麦迪·克劳德著
戴君明译
1
微笑管理
在揭开微笑管理的神秘面纱之前，为了让你更好地理解我
所提出的这套全新的管理方式。我觉得很有必要让我们一起来
回顾一下前人在这方面的研究，算是为我以后各部分行动方案
的展开奠定的理论基石。
虽然我尽量让这一章也同后面一样轻松幽默，但是难免也
是一些复杂的理论，希望你不要心生厌烦，读完它们你会豁然
开朗，对“微笑管理”的理论渊源也会有所感悟。
2
微笑管理
人的绩效比物的绩效更重要
诚如组织管理学家鲁西尔（Robert N。Lussier）所说，组织是
由一群致力于达成既定目标的人组合而成。这群人实为组织最重
要的构成要素，他们可谓是决定组织运作成败的关键。因此，以
人群互动管理，作为提升组织绩效的重点工作，是管理学界流行
的一个话题。著名的管理顾问师韩福瑞（
John W。Humphrey）曾明
确指出，现今任何组织所具有惟一持久的竞争优势并非其产品，
而是组织中的人。
换句话说，人的绩效比物的绩效更重要。惟有人的绩效更好
时，物的绩效才能得以保证，进而建立组织的绩效，问题是如何
才能提升组织中个人的绩效呢？组织学专家艾可夫等人对这个问
题的答案是：必须由组织管理孕育具有高度绩效的个人与团体，
而组织管理为了达成这个目的，首先要促使组织中有良好的人群
互动关系。
许多先进国家的企业之所以会丧失竞争力，最主要的原因之
一，就是其组织缺乏有效的人群互动关系。因此，越来越多的企
业认识到人群互动关系的重要性，并致力于加以强化。被誉为国
际企业巨人的
IBM公司，其每位员工每年平均接受共计
32个小
3
微笑管理
时有关人群互动关系的训练或辅导。
4
微笑管理
人际关系学派告诉我们什么
行为科学理论的先驱、人际关系学派的代表、哈佛大学教
授梅奥
1933在其出版的《工业文明中人的问题》一书中认为：
工人并不是什么“经济人”，而是有理智、有情感、有复杂心理
需要的“社会人”；企业劳动生产率的高低，除了取决于工作条
件和工作情绪。因此，企业领导者不仅要重视正式组织，而且
要重视非正式组织，并使各自的经济需要与社会需求取得平衡，
这便是在管理学界有名的“霍桑实验”。
以梅奥教授为主的哈佛大学心理学家们开创了人际关系学
派的先河，使得经理们和关心管理工作的人开始注意到在决定
企业组织或集体成败中个人所起的重要作用。
法约尔认为：“给人以发挥主动性的机会是一种强大的推动
力量”，而要发挥人的主动性就必须要求“授权应以个人的能力
为基础。挑选和安置管理人员与非管理人员不仅要按照工作的
要求，而且也要根据公平报酬的原则来决定。因此，人员的提
升应是对其成绩的奖赏。而不能以人的个性为依据。
”他认为只
有这样，“雇员们在受到公平对待后，才会以忠诚和献身的精神
来完成他们的任务。”
切斯特·I。巴纳德是一位实际从事管理的人员，曾在美国新
泽西贝尔电话公司担任总经理，1938年他在其名著《总经理的
5
微笑管理
职责》（又译为《经理的职责》）一书中，也非常重视管理人员
的创造性决策，认为它是衡量其能力最重要的试金石，在论及
组织成员的贡献及组织提供给成员的物质、精神上的满足之间
的平衡问题时，巴纳德指出：“雇员合作的程度取决于诱因和贡
献是否相称。诱因包括为了换取雇员的努力——即因贡献而给
他们的经济和非经济奖酬的总合。”
上述人际关系学派对工业文明中人的问题的研究，对我们
至少有以下几方面的启发：
一是由于人是“社会人”，因此，管理者必须正视工作场境
中人的因素，充分了解被管理者中大多数人的思想、情感、愿
望和需求。
二是从总的长远目标来考虑，管理者与被管理者的利益都
是一致的。因而，管理者与被管理者之间应该同呼吸、共命运，
管理者应把自己的利建立在首先满足大多数人的利益和需求的
基础之上。
三是管理者应更多地注意怎样在分配上达到一定程度的平
等，这里所说的分配包括工资、奖金、住房、人员培训等管理
者所能给予的一切利益的分配。
四是尽快建立真正意义上的人才竞争激励机制，充分发挥
人才效用，让越来越多的人才脱颖而出。
人际关系学派认为，领导者的主要作用在于建立有效的激
6
微笑管理
励制度。领导者必须能够激励下属为本组织的目标做出积极的
贡献，同时又能够满足各种各样的个人需求。那么，什么是激
励呢？按照贝雷尔森和斯坦纳下的定义，激励是“一切内心要
争取的条件：希望、愿望、动力等等都构成了对人的激励。”而
瓦鲁姆的激励模式则认为，激励就是掌管选择的过程。因此，
为了激励被管理者收到更大的工作成效，有必要建立一种激励
机制，
“通过使职工在工作中具有更多的实现个人成就和得到表
扬、奖励的机会，让工作富有挑战性和责任感，让职工有取得
工作进展和发挥天才的更多的机会，从而一方面提高工作效率，
同时另一方面又增进人们的满足感。”（F。赫茨伯格《再谈一次：
你是如何激励职工的呢？》）
只有实行有效的人才竞争激励机制，才能使人才始终有一
种危机感而不致一劳永逸，产生懈怠和懒惰情绪，使他们能经
常保持一种进取精神和竞争意识。
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微笑管理
你是管理者还是领导者
管理者与领导者有很多不同的地方，尽管二者并不一致，
但不少人还是常常将它们混为一谈，也许连你也没有仔细地思
考过这个问题。
管理者是被任命的，他们拥有进行奖励和处罚的合法权力，
其影响力来自于他们所在职位所赋予的正式权力。相反，领导
者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导
者可以不运用正式权力而同样影响他人的活动。
所有的管理都有是领导者吗？或者相反，所有的领导者都
是管理者吗？答案是否定的。在微笑管理中，我们需要的是一
个拥有管理权力，却又能运用自己的领导天赋去促使组织中的
人员积极愉快而且富有创造力地为组织服务，而不仅仅是保持
组织运作顺畅的领导者。
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微笑管理
管理方格的启示
由布莱克（R。R。Blake）与牟顿（J。S。Mouton）1964年提出
的“管理方格”（Management Grid）领导理论，将组织领导行
为分为两个维度加以分析。他们认为，组织领导行为乃是“对
人关切”与“对生产关切”两个方面的结合，这两个方面视其
受重视程度和结合程度可以交叉成五种模式，如下图所示：
高
对
人
关
切
低
9 （ 1。 9 ）（ 9。 9 ）
8 乡村俱乐部式团队式
7
6
5（ 5。 5 ）
4组织/员工式
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
贫乏式权威/服从式
（1。 1）（ 9。 1 ）
低对生产关切高
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微笑管理
在“管理方格”中，（1。1）代表的“贫乏式”（Impoverished
Style）领导者，既不关切人也不关切生产，只是做一天和尚撞
一天钟，大事尽可能不负责，小事也最好别插手，组织存在于
一种接近于领导真空的状态。（1。9）代表的“乡村俱乐部式”
（Country Club Style）领导者，对于员工甚为关切，而对于生
产的关切度极低。这一类型的领导者善于创造一个安全舒适且
如家庭般的氛围，很注意部属的需求，与部属的关系极为友好。
员工在这样的环境中十分愉快，但工作绩效并不见得高。
（ 9。 1 ）代表的（Authority/Obedience Style）
“权威/服从式”
领导者，不认为员工的个人需求与组织目标的达成有关联，其
所惟一在乎的是组织的生产