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2。市场预测；在市场调查的基础上，对市场商品供求、影响因素和变化状况进行分析。主要对市场需求、市场占有率、资源和销售进行预测。
3．市场定位：根据市场竞争情况和本企业条件，确定企业产品在目标市场上的竞争地位。在定位时，要进行市场细分、选择目标市场和分析竞争对手。
五、市场营销
1。市场营销战略：是指企业领导人在现代市场营销观念的指导下，为实现企业经营目标，对企业在一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。
2。战略类型：
（1）稳定战略：企业在对内外部条件分析后；认为只能保持原有的经营水平；
（2）发展战略：企业努力开发新的目标市场，包括市场开拓战略和经营多元化战略；
（3）收割战略：处于衰退期的企业利用剩余生产力，生产少量产品，适应老用户的需求；
（4）撤退战略：产品处于销路不畅的企业所采取的退出市场的战略。有临时性、转移性和彻底性撤退三种类型。
3。市场营销组合策略：
（1）影响市场营销的因素可分为不可控因素（如宏观社会经济和社会环境因素）和可控因素。
可控因素包括四个方面：产品、价格、销售渠道和促销。这四个方面的因素是企业营销的主要手段。是市场营销因素。
（2）市场营销因素的相互配合和综合应用为市场营销组合策略。内容包括
产品策略：对产品功能、产品包装、销售技术服务进行设计。
价格策略：企业定价应考虑产品成本、竞争情况、目标顾客收入等因素。
销售渠道策略：一是直接销售给顾客、二是通过零售商的间接销售给顾客。应根据企业和产品市场情况选择具体销售渠道。
促销策略：主要方式有人员推销、广告、营业推广和公共关系。
六、新产品开发
1．新产品是指企业活动中一切新开创的产品。分为全新产品、换代新产品、改进新产品和仿制新产品四种。
2．开发新产品的原则是：从用户和消费者的需要出发；从我国资源和技术经济特点出发；开发新产品要与企业长期目标相一致；注意新产品在技术上的先进性、结构上的工艺性、经济上的合理性、消费实现的可能性等方面通盘考虑。
3。新产品开发的程序一般分为：对新产品的构思、对产品构思进行审核、对新产品进行文字说明或制作模型、对产品市场进行分析、产品研制、市场试销和投放市场等几个阶段。
对创业股东的要求
创业股东应限于那些对全业目标看法一致，并能直接贡献的人。
一、创业人的动机不同
加入一个增长性的新公司，成为所有人、投资人或主要经营领导，各有不同的动机。有人因为在这种公司中，可以获得个人发挥的机会，从而获得广泛的满足感；有人则为了赚钱；有人既要赚钱，也要求满足感。如果主要创业股东对企业的期求不一致，冲突必会出现，也势必损及企业元气。因此，促使创业股东对企业目标有一致的看法，是一个困难重重而富有启发性的过程，也是创业家必须面对的工作。
二、创业股东应该有共同的使命感
新企业的创业股东，就是拥有初期股份，或参与经营决策的人。新公司成立的初期阶段十分重要，公司的格调和形态都会在这段期间内形成。如果格调或形态染有大多妥协色彩，或带有大多激烈争辩的痕迹，这一企业的基础就不会稳固。因此，创业股东应该有共同的使命感并且在以后继续培养成企业的创新文化。
三、“未来”企业家在邀集创业股东可能会犯的共同错误
1。创业股东是自然形成的。
事实上并不是这样，这需要一个自然淘汰、选择的过程。
2。家人、私人律师、保险代理人、会计师和银行人员，不加选择地被用为顾问。
根据实际需要，有选择的利用这些专业资源。
3。牺牲创造性冲突，而制造“和谐”的假象。
新企业的主要股东在决策的时候，应该有创造性的观点，但也要维持平衡和客观的观点。此外，创业股东中不能有“唯唯诺诺”，或不能对决定的事做直接贡献的人。
4。所雇用之管理人员，其报酬是以股票取代薪水。
以股票取代薪水似乎成为时髦，但是这明显不是很妥善的办法。股权有分散的风险，必须合理使用，此外对有些人这种激励是无效的。
5。董事会全部或者大部分是由内部的人组成（公司高级主管、他们的配偶和朋友）
董事会的主要工作是协助和鼓励企业的高级主管以及监督他们的工作，必要时加以撤换，目的是追求股东的利益，因此选择不同背景的人参加董事会，而不是内部的人，这是很关键的。
6。动机歧异的一群人，混杂在同一条“财务救生船”上
以往，专业投资人喜欢用权抵押权和“人情债”绑住自己所支持的企业家，使之为自己“鞠躬尽瘁、死而后已”。但是精明的企业家应该学会“明察”每一位成为创业货币的真实诱因，并且慎重考虑核心团队分子的选择、并使之合作无间。
创业阶段企业的经营管理
创业阶段是一个非常时期，企业的经营管理也有一定的特殊性。很多创业失败除了有外部环境的原因、历史的原因、市场变化的原因以外，经营管理的不善和失误也是一个重要的原因。
创业阶段很多事务都还不能正常展开，企业的经营管理也相对复杂，从某种程度上讲，比企业正常经营的管理更为复杂，创业者比“太平管事”要面临更多危机、更多风险因素、更复杂的管理事务。
一、关于创业阶段的管理危机
有一家小型公司，业务迅速扩大，已经有七八家分公司了。公司的经营方向选得不错，内部的管理又跟不上，用老板的话说：“外面市场的机会太多了，激动得快喘不过气来；内部的管理太差了，压得我晕头转向。”
半年前，公司的老板还在考虑市场犹豫不决，企业从创业到发展，经历得太快，快得来老板自己还没有反应过来、调整过来。有时是凭着自己的想法在干事情，一会儿“高”，“高”得战略、管理模式地弄半天，找不到着地点，老板甚至还研究和推出了一套全新的管理模式，就是不知道怎么执行；一会儿“低”，“低”得钻到具体的业务上“爬”不出来，“什么事情都冲着老总来”，上跳下窜，忙得不得了（这让笔者想到另外一个老板，压力大了，忙了，就怪家里老婆孩子烦，怪“自己没有一个清净的工作环境”，气的家人摔下5万块钱：“你去租一间清净的房子，我看你照样烦！”，他的家人没有说错，老板的“烦”来自企业管理上的不顺）。
企业面临的大致的问题是：
（1）管理能力与公司的规模和发展以及市场的要求极不相称；
（2）公司的策略、计划得不到有力执行；
（3）老总必须亲历亲为；
（4）下属的工作很不尽心（老板的话，大概只拿出10％的力量在干活）。
根本上讲，问题就是出在管理上。而且公司还远远不止这些问题。
“管理能力与公司的规模和发展以及市场的要求极不相称”是因为他一直就没有很好地关注过企业的组织建设、权责、管理制度建设；
“公司的战略得不到有力执行”有两个方面的原因：（1）决策者在战略规划上有好高婺远、不切实际的倾向（诸如“全方位引入企业形象系统”、“XXX管理模式”之类的多半从书本上来的东西）；（2）缺乏有力的执行机制、激励机制和监督机制；
“老总必须亲历亲为”是一种存在于很多小企业家身上的不良工作习惯，只是单纯地将下属作为“劳动工具”使用，不懂训练下属，也不懂、不愿意授权。也有管理职能、组织不健全、跟不上，企业的老总“不得不为”的情况；
“下属的工作很不尽心”显然是人力资源管理方面的问题，此外也涉及到管理制、管理机制问题。
如果存在这些问题，不仅“大”的战略搞不好，“小”的事务管理也不正常。
实际上，这种情况在公司“创业—生存—发展”阶段是非常普遍的，有的学者认为，这就是公司发展阶段由于管理跟不上产生的“管理危机”。这个危机处理得不好，企业的发展和壮大就受到极大的限制，甚至危及生存。
一般而言，公司创业、成立之初，