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21世纪人才的松下政经塾。
1980年，松下电器与松下各捐资50亿元设立教育基金。
生活的赞歌
松下是经营之神。
日本著名经济评论家池田政次郎说：“现在，一提到松下幸之助，一定会在
他的名字之前冠以一个头衔，那就是‘经营之神’。这个头衔到底是谁提出来的？
从什么时候开始普及的？
没有定论。可以说是自然产生的，日本的社会大众很自然的，就给松下幸之
助冠以了这样的头衔。“
关于松下的经营策略及思想，本书有较多的介绍，在此仍需补充的是：CI与
PI。 CI（corporate ）指的是企业形象创意塑造。通过更换公司名identity称、
更新企业商标、更改广告模式等系列活动，将企业重塑成迎合时代的崭新形象。
从而提高企业知名度，扩大产品需求，吸引更优秀的人才。
所谓PI（Desident），是树立identity“企业家就是商品”的新观念，企业
家拥有良好的形象与较高的知名度，消费者在接受企业家的同时也接受了该企业
的产品。总之，企业家在公众中的形象恶劣，产品再好，顾客都会心存疑虑。
CI与PI不是松下发明的，但研究CI与PI的学者惊奇地发现，松下远在几十年
前就开始推行Cl与PI。CI 与PI在世界企业界的推广，是进入90年代的事。
在日本与国外，凡是谈及现代日本企业管理，首推松下电器与丰田汽车。
1990年，日本《每日新闻》刊出一篇报道，题目是“日本大学生眼中，最受
欢迎经营者排行榜”。松下幸之助又是排名第一。可此时，松下已去世一年，足
见经营之神的独特魔力。
松下是理想主义实践家。
松下是一名商人，商人的共同特点是务实。而松下却带有浓郁的理想主义色
彩。
松下的理想色彩几乎是与生俱来的，为了生存，他不得不踏踏实实学艺干实
业。一旦功成名就，他毅然辞去了总裁之职，致力PHP 运动，他是想借助PHP 来
实现他的远大理想。松下的理想，绝非空想。
松下毕竟不是纯粹的研究家，人们发现，他的PHP 与他的经营思想结合得是
那么完美。松下把PHP 的精髓推广到企业经营中去，深入到每个松下人的心灵。
同时，松下又借PHP 的讲坛，宣传他的经营哲学，大大提高了企业与企业主的知
名度，这又是今日之企业家热衷的CI与PI。 松下一生出版著作达60余部之多，由
于众所周知的原因，这些著作是他的影子作家——PHP 研究员根据他的讲话记录
整理而成的。著作通俗易懂，语言口语化，如从松下心田淌出。其中不乏抒情色
彩，这又是松下理想主义的折射。
90年代日本有一部名为《日本商魂》的权威著作，该书介绍了三位跨世纪的
杰出企业家：石田退三（丰田汽车大掌柜，被誉为丰田中兴之相）、土光敏夫
（曾任石川岛播磨重工与东芝公司总裁），另一位就是松下幸之助。
松下是道德的完美主义者。
在弱肉强食、尔虞我诈的竞争社会中，有的人采取以毒攻毒、以牙还牙的方
式；而松下却能采取善意的态度安身立命、为人处世、追求道德的完美，实属难
得。
松下电器由一家小作坊发展为拥有700 家子、孙公司的产业集团，这有个漫
长的扩张合并过程。松下从不乘人之危吞并，而是遵循商业道德的协商合作。正
因为松下的善意，几乎所有的合作者都是自动提出归属松下的旗下。
在松下电器的所有产品中，唯有松下精工生产的电风扇不使用乐声牌商标。
事情缘起为1917年松下创业之初，松下生产插座失败，工厂面临倒闭。
正在这时，川北电气给了松下一批风扇底盘订单，救了松下一命。
投桃报李，1950年，松下电器大量生产销售电风扇时，首先考虑到的是川北
电气。松下给了川北电气大批的风扇订单，川北电气生产转为景气，这等于救了
川北一命。川北电气生产的电风扇是交松下的销售网销售的，按惯例须标乐声牌，
而松下为报恩，仍使用川北的老牌号KDK。川北后来成了松下的关系企业，并入松
下精工。
在松下自己的著作与他人评价松下的著作里，围绕在松下周围的，都是
充满善意的人。年幼时，他们教育帮助松下；年轻时，他们鼎力辅佐；年老
时，他们尊敬褒奖松下。松下自己说：“在人与人的结缘上，我是非常幸运的。”
这能仅仅归结为幸运吗？主要是松下以善意待人，即使是一个品行不高的人，
松下也尽量去看人家的优点。
1963年，《朝日新闻》公布“国民人缘排行榜”，松下幸之助名列第一。
可见其人缘极好。其他进入前10名者有日本首相池田勇人、棒球明星长岛茂
雄、歌唱家美空云雀等人。
随着时代的发展，观念不断更新，人们以商为荣。尤其是日本跃为世界第二
经济强国，人们更意识到商人对日本社会作出的巨大贡献。
松下电器面临新世纪挑战
21世纪即将到来，松下电器还能保持同业中的绝对优势，以胜利者的姿态跨
入21世纪吗？
“造物之前，要先造就人才。”要想在新世纪立于不败之地，人才是第一重
要。
对于占尽生产与销售优势的松下电器，松下的人才培育是极成功的。如果从
开发技术这一角度来衡量，松下的人才培育则是失败的。随着销售市场家电渐衰，
电子走俏，松下电器的科研部门愈来愈显得捉襟见肘。
松下生前曾多次用自豪的口气说，他乐于雇用中等人才，雇用一般大学的毕
业生，他能够将他们“锻打”成优秀人员。而雇用太优秀的人才，或名牌大学的
高材生，他们往往过于自负，不易管理，不会像中等人才那样对业主心存感恩，
勉力图报。
庙小难容大菩萨。在公司规模尚小，名气欠响之时，雇用中等人才可说是权
宜之计。现在松下电器已是誉满全球的巨型企业，大可不必惧怕并担忧大菩萨。
否则，难免给人武大郎开店的感觉。
松下电器曾被传媒称赞为“技术之松下”。可是，若想让同业真正公认为
“技术之松下”，绝非易事，靠那批只擅长创意模仿的技术人员是不行的。
山下俊彦与谷井昭雄都意识到这点，大批吸收高科技研究人才。
“技术之松下”，是不是指日可待了呢？
答案是“否定”的。有了人才，还必须有与人才相配的用人机制。过去松下
的一贯做法：开发短平快产品，创意模仿，立即见效。松下评定研究人员的业绩
的标准，是以该研究成果产生的经济效益来衡量。松下也曾经常鼓励研究人员创
造发明。这又谈何容易，松下见课题组一年半载拿不出可投产的东西，便会大声
叱训。
松下电器要想处于科技领先地位，必须开发填补空白的长线产品，这项未来
工程耗时耗财，短期很难见效。公司与事业部的干部常会提出这样的质问：“中
央研究所养那些人，都在干什么呀？”——可见松下的作风已深深浸透松下人的
骨髓。
松下非常英明地提出“造人先于造物”的思想，但是在“造就什么样的人才”
上，松下在晚年有颇多失误。
过去，不少问题被繁荣迹象掩盖了，而一旦意识到，已是积重难返。“经营
之神是人而非神”，过渡时期的领导人山下俊彦与谷井昭雄都能清楚地认
识到这一点，危机重重的松下电器仍是大有希望的。
山下接任总裁时曾直言不讳对传媒说：“我不懂什么松下主义，过去也没有
去领悟松下经营思想……”对于山下的种种冒犯，松下当然会感到不快，但他仍
能顾全大局，明智地让山下干到任期届满。
山下卸任后，由谷井继任——这自然也是松下的主张。
谷井毕业于神户工业大学，曾任录音机事业部部长，与山下一样，都是从
“工作现场”升上来的。谷井、山下都不是纯血统的松下人（山下曾中途跳槽再
吃回头草，谷井则是由其他公司跳槽进松下电器的）。在性格上，山下更倔强外
露，谷井则较稳健含蓄。
谷井在做法上较山下聪明，他“打着红旗反红旗”，口里高唱松下主义，实
则大胆否定松下的不合时宜的方针方法。
平心而论，山下