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从单纯家电到综合电子
1977年山下社长主持工作以后，开始着手改变松下公司的传统形象——家电
公司，向综合电子方向发展。1983年，总公司和电子工业半导体事业本部联合投
资300 亿日元更新设备。在半导体工业方面，当时的盟主是日本电气，屈居第二
位的是日立制作所，松下是在东芝之后，与富士通争夺第四位。
两年以后，松下公司又追加投资1100亿日元，几乎相当于1983年的4 倍，可
以说是不惜一切代价的做法。这个数字，与第一位的日本电气、第二位的日立的
设备投资计划相同。可见松下首脑的目标指向，恐怕决非意在第四名。
这种对半导体工业的超常识冲刺。表现了山下社长的魄力和后来居上的决心。
担任此项计划的技术副部长城返俊吉，是这样描述公司首脑全力开发半导体工业
的构想的：“在技术上已经可以预见的4M程度的东西交给电子工业界，不是我们
的目标，我们想开发4M以外的半导体，也就是更先进、更具有未来性的。因此，
研究人员增加到两倍，金钱的花费当然在所不惜。”
为什么选择半导体工业作为突破口呢？对于这个答案，山下社长说得很明白
：“从停止发展的家电蜕变出来，尚能成长为综合性的电子工业制造商的唯一途
径，是半导体。我们承认这方面比别家落伍，这也是我们要改革的地方。”
对于一向以家电为主要产业的松下公司，这一转变是件非同寻常的大事。公
司首脑非常清楚，半导体工业若不能赶上去，从“家电制造商蜕变为综合电子制
造商的计划就不可能实现，对于松下电器这可是事关生死存亡的问题。”
以短期利益为目标的事业部制度显然是与这一转变难以吻合。在这种出现赤
字就是罪恶的事业部制度下，实现战略大转变是困难的。所以，事业部制度的改
革显得更加重要。
1983年推行的“行动六一”，旨在推动半导体和家用电脑工业的改革，
打算在3 年内，办公室自动化器具与新媒体用机器等产业用品，其贩卖率，
每年要提高20％。
为加强事业部之间的联系和合作，推动“行动六一”计划的进行，由录影机
事业部、电视事业部，藤泽电视事业部三个单位共同出资在东京品川成立了新媒
体中心。不久又设立了以山下社长为首脑的，有松下电子、通工、电送等分公司
和关系公司的社长参加的新媒体战略委员会。
谷井就任总裁以后的松下电器，改革的力度进一步加大。在谷井任职期间，
公开确定了七大重点开发领域：（一）信息通讯；（二）新声像再生；（三）综
合空调系统；（四）半导体；（五）FA（生产自动化系统）；（六）汽车电子技
术；（七）住宅关联系统。
松下电器正在改变“家电之松下”的固有形象。上述七大领域，只有新声像
再生属家电范畴，综合空调及住宅关联只有部分电器属家电范畴。
1991年，谷井提出“HUMAN21 （人类21世纪）计划”。HU…MAN21的四根支柱
是：事业、技术、经营、人类。
1992年，谷井总裁在经营方针发布会上宣布公司今后的经营方针：第一，精
通本专业，为社会作出贡献；第二，进行全球性合作，推动国际协调；第三，推
进高附加值经营。其中最引人注目的是“高附加值经营”，这从明文上否定了松
下的大批量生产的自来水哲学。
1992年度，松下电器公布的产品销售结构如下：影像音响器材25％，家用电
器15％，信息与产业机器27％，半导体与电子部件16％，电池及厨房关联机器7
％，其他10％。
与过去相比，产业结构变化惊人；但与另九大电器产业（日立、东芝、日本
电气、三菱电机、富士通、索尼、日本电装、夏普、三洋）比较，松下电器的家
电比重仍过大（影像音响等仍属家电范畴），高科技产品开发相对滞后，尤其是
电脑开发起步太晚且步履维艰。
由于半导体等新兴电子产业的大力开发，1992年，松下电器的营业额增加到
49900 亿日无，仍居同行业榜首。21世纪的松下电器能否继续保持领先地位，关
键在于已经落伍的电子工业能否后来居上。
《经目之神——松下幸之助商法》统分结合活而不乱有生机
不景气的时候，正是培育人才的大好时机。
分层负责组织的建立
松下电器经营组织的设置，一直是以分权管理为原则进行的。早在1933年，
松下就采取了“产品分类事业部制”。现在这种组织形式在大企业已经司空见惯
了，但在当时却是一种创举，甚至在事业部制发源地的美国，到40年代才出现这
种组织。以后，1935年松下采取分公司制：把股份有限公司分成控股公司和子公
司。随后又经过1944年的“制造所制”、1949年的“工厂制”、1950年的“产品
分类事业部制”、1954年的“事业本部制”的逐步演变，发展到60年代的12个事
业本部、46个事业部、57个营业所组成的产品分类和职能分类事业部制。无论哪
一种，都坚持把分权管理这一原理作为组织计划的基础。
根据松下的看法，促成他在30年代进行组织结构改革的，是基于以下原因：
第一，松下希望通过组织再造，以便对企业实施有效的管理，当时的员工已达1600
多名，个人企业时期的简单管理方式已经不适应了，迫切需要用一种新的组织制
度取而代之；第二，根据产品分类建立独立的事业部长分层负责制，有利于发挥
小型公司的优势，以适应不同产品的市场变化，树立正确的市场观念；第三，这
种分层负责体制，不仅可以增加组织的清晰度及控制力（这也是后来吸引杜邦建
立分层负责制的两个优点），而且有利于调动各部门的积极性、主动性，增强部
长们的责任心；第四，松下深信，分层负责体制将能训练出一批社长人才，当公
司成长之后，就可以从中选拔任用。
当时的日本企业仍带有浓厚的旧式作坊的色彩，业主喜欢独揽大权，专横独
断。松下此举难能可贵，富有开拓意义。
（1 ）授予部长权力很久以后，松下在回忆当初实行事业部制度的原因时说
：“所以这样做，是因为工作的种类增加的缘故。在小规模经营时由我一个人来
经营就足以应付，工作一增加，我一个人就不可能样样都能了解。”
松下举了一个电热器的例子来说明。电热器他从来未摸过，也不知道有关的
原理、技术、制作工序，他决定请人分劳。“既然要请人担当，我就想倒不如将
所有的责任由这个人来负。”这跟一般公司不同，在那些公司，请来的人只负部
分责任。松下却没有这样做。
松下请来了负责电热器的A 君，告诉他：“我想设立一个电热器部，由你全
权负责，一切都由你来做，非常重大的决策才来跟我商量。”
松下的事业部，实际上很像是一个独立经营公司，事业部的一切经营活动都
由部长决定，只有资金问题需要告诉松下，由松下最后定夺。事业部有独立的预
算体制，经营状况一目了然。部长拥有的权力，几乎与独立经营的公司经理相差
无几。松下说：“既然选择了他，就要相信他，让他全权负责，独立作业。”
分层负责体制的正确性，可以从松下生产电热锅这个例子得到证明。松下开
始制造电热锅的时候，东芝的电热锅已在市场上占压倒优势，要是别的厂就会用
其他产品的利润来补偿电热锅的生产而促其发展。可是松下却不同，不仅不送一
程，反而把它从电热器事业部分离出来，成立一个平行的事业部，让它独立经营，
在市场竞争中自我发展。如果电热锅事业部部长不能使其盈利，企业就不能生存
下去，他就没有尽到责任。这就将事业部部长推到了背水作战的绝境——没有退
路。电热锅事业部部长果然不负重托，绞尽脑汁，苦心经营，终于使松下的电热
锅的市场占有率提高到50％。所以，有个松下公司的人说：“正是为了发掘人们
的智慧，才进行这种强制性的分割，但在不明究竟的人看来，反倒像是不合理的。”
这件事进一步坚定了松下推行分层负责、全权委托的管理模式的决心，在松
下电器日后发展的进程中，这种模式得