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完美。
一条途径
大批量、低成本是松下通往“质优价廉”的桥梁。松下电器每一种新产品问
世之初，价格往往高于同类产品，究其原因，主要是未形成规模效益，产量少，
成本高。松下在经营实践中，很早就洞察生产量与成本的内在联系，实属不易。
优质与大批量生产最终成为松下电器迅速成长的两个车轮，即使在产品滞销时期，
松下也很少允许“大批量生产”这个车轮停止运转。
松下推出乐声牌收音机时，价格比当时市场一流的收音机还要高出一成以上。
当它的月产量达到3 万台，占全国月产总额的30％以后，乐声牌收音机的售价降
至其他厂商出品的同类产品的一半左右，质优价廉的梦想果成现实。松下说：
“我们的廉价是建立在大批量生产的基础上的，批量大，成本势必低，加上合理
利润，售价自然低于其它制造商。”
在松下的经营理念中，还包含着其他更深层次的哲理。松下认为，量大促使
价廉，价廉又使奢侈品大众化，从而扩大市场潜力，市场潜力的扩大，又为大批
量生产创造了销路，企业应进入这种良性循环，社会才会进步。
1927年，松下电器公司推出“超级电熨斗”。松下对中尾苦心研制的样品十
分满意，剩下的问题是生产和销售。那时，市面上有名气的电熨斗，已有东京的
MI牌、大阪的NI牌、京都的OI牌，等等，松下的超级电熨斗属后来者。
问题是电熨斗的市场潜力已不大。据市场估测，全国的年销量还不到10万个，
除了上述三大生产厂家，还有众多的小厂出品，另外，西方工业国家也纷纷将电
熨斗打入日本市场。这样，每家制造厂的年产量是很有限的。至于价格，通常由
三大厂家来定，它们均吃不饱，因此价格定得很高。
松下电器要想后来者居上，只能走“品质比别人优良，价格比别人低廉”
的路线。中尾的样品，是在别人的基础上改良的，自然胜人一筹。价格要低
廉，最可行的办法是大批量生产，数量多，成本才能摊薄。可产出多了，市场消
化得了吗？
松下已有炮弹型电池灯的销售经验。因价廉，使得电池灯由奢侈品降为大众
品，买的人多了，产量自然大了。当时的电熨斗售价每只高达5 日元，只是富有
家庭才使用，若价廉，就会进入平民百姓家庭，这是巨大的潜在市场。
松下定下总方针：“价格一定要比别家的便宜三成以上。品质一定要比别家
好。产量不必担心，如果月产1 万只才能便宜三成，就生产1 万只；如果非得月
产1。5 万只，就放胆生产1。5 万只。”
经过核算，只需月产1 万只就能降低三成。当时全日本的年需求量不到1O万
只，松下电器一家的年产量就要超过10万只，这需要冒很大的风险，在别人看来，
无疑是发疯。
只有松下才有这份聪明，这等气魄！
超级电熨斗与方型电池车灯同时问世，也被冠以“乐声牌”，批发给代理商
的价格是1。8 日元一只，零售价是3。2 日元一只。1927年4 月，乐声牌电池灯和
电熨斗双双推向市场，石破天惊！
销售结果：方型电池车灯月销3 万只。电池月销10万只；电熨斗月销1 万只。
方型车灯无人竞争，独家经营，创造那样的业绩尽管惊人，但尚能理解。电熨斗
则不然，在此之前，全国的总销量每月才不过1 万只左右，有几十家厂商供货。
松下果然实现月销1 万的目标，这对他的竞争对手来说无疑是一种毁灭性的打击。
从此，乐声牌电熨斗从同类产品中脱颖而出，一枝独秀，雄霸市场。
电熨斗事业的优异成绩在后来表现得更为出色。 60 年代，只有390 多名员
工的电熨斗事业部年产电熨斗高达32O 多万只，人平近万只，劳动生产率之高是
惊人的。电熨斗的品质和功能也在不断优化。石油危机爆发之前，日本国内的自
动熨斗的普及率达100 ％，蒸气熨斗的普及率也提高到51％。
经济学家是这样评论的：松下开发电熨斗的贡献在于，他自觉地成功实现了
奢侈产品大众化，从而使更多的大众消费者受益。
这就是那著名的“自来水哲学”。
在一个炎热的夏天，松下在大阪天王寺附近的街上走着。那一带人家门前装
有共用的自来水。这时，有一个拉货车的人走过来，未经主人允许，便津津有味
地喝起水来。自来水并非不要钱的，由天然的河水经过水厂加工以后，才能成为
饮用水，所以要付水费。现在这个人擅饮有价之物，却无人阻止他。
松下不禁想，为什么无人制止他擅取别人的有价之物，是因为水虽然是有价
值的，但处处可见，其价值几乎等于零了。
松下说：“如果一切东西都像自来水一样，能够随便取用的话，社会上的情
形就将改变了。我们的任务就是制造像自来水一样多的电器用具，这是我们的生
产使命。尽管实际上不容易办得到，但我们仍要尽力使物品的价格降低到最便宜
的水准。事实上，自来水不是这样普遍和廉价了吗？这就是我的自来水哲学。虽
然在目前这仍只是我的理想，但我相信只要政治、经济发展都朝这个目标推进，
总有一大会达到这个目标。”
“低成本，高品质，大批量”的松下商法，在过去是松下电器公司兴隆发达
的秘诀，进入电脑时代以后，仍有值得商榷的必要。像于电池等一般零件是可以
的，但现在新开发的商品，大部分是定量生产，多种少量，变化很快——几乎都
是毫无生产经验的东西。代表着松下公司经营观念的“自来水哲学”，由于时代
的嬗变，自然受到了来自新技术革命的挑战。
松下的定价策略是一个有机整体，从目标、原则、方针到途径，相互衔接，
不可缺一。它像一座宫殿，既结构完美，又富丽堂皇。这座宫殿的设计师，是仅
受过4 年小学教育的松下幸之助，它的建设者，也是原本名不见经
传，但后来被人们誉之为“经营之神”的松下幸之助。宫殿的主人，已经将
它贡献给人类，任何人都可以进去参观、学习，但千万不能产生独占它的念头。
《经营之神——松下幸之助商法》顺应同企业精神管理脉
保证至少10％ 的销售利润——是铁打钢铸的定价准绳。
经营事业的第一条件
在考虑公司发展的时候，松下认为第一要先检讨这个公司在社会上存在的意
义，个人在世界上总不能作些偷鸡摸狗的事而生活，为了社会生活他绝对不能危
害社会，所以如果是个人的公司，其存在虽不能裨益社会，但最少不能危害社会，
这是它第一个被允许存在的理由。
如公司成长了，拥有数百或数千名员工。则不危害社会是存在的唯一理由，
那就不够了；这样大的公司，不但不能危害社会，还应该有在某种方面受到社会
欢迎与喜爱的经营方针。如果公司更大到员工有几万人，则该公司的一举手一投
足都足以给社会带来很大的影响，必要与社会同在，与国家同在；被允许存在于
国家社会的发展之时，也被要求对国家社会的发展能有很大的贡献，那么就必需
要有与此相符合的经营方针。
所以经营的基本理想，应该是要为社会贡献才对。大体上把它分为二类：公
司小时第一要不危害到社会；中型公司则不但不危害社会，多少还要有被欢迎的
成分；至于大公司，不但应具备不危害社会，受社会欢迎的条件，基本上对国家、
对社会要有明确的贡献方针才行。经营上应该考虑这些问题，能成长的公司，就
是对这一点有充分的认识与理解，并抱有一种责任感与使命感，这是第一条件。
人生在世，在孩童时期受父母之恩惠与爱护成长，但最起码不应使父母为难，
不该做出要父母向左右邻居说道歉的事，小公司正是要求如此。孩子长大而大学
毕业，则非自食其力不可，再大的话就要为人父母，养育儿女，指导他人了，个
人与公司，该考虑的，可说都是相同的，因此应该建立明确的想法。这是松下对
于能够成长的公司所做的结论。
松下认为把这种想法纳入经营的观念，从事于事业经营，本质上，古今都是
同一个道理，只是对他是否能明确理解的问题，其进行的方式，还是随着奉献社
会