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重要的是，你必须识别和优化那些将为你达标提供最佳机会的营销活动。
·资源分配
整理好行动计划之后，你还必须分配好自己将要使用的资源。你可能需要分配自己的营销时间，以便与现有客户合作和挖掘新的客户；或者你还有必要就销售助理们的时间作出规划，以帮助自己协调某项广告促销。
在绝大多数情形下，你的资源，包括你的时间、差旅费预算，以及你能够用来帮助自己完成商业目标的任何公司资源，都是有限的，但是，你可以运用你最有力资源来实现你的计划和你的销售目标。
资源贫乏之际，正是发挥创造力之时。
·确立达标期限
对自己所计划的每一项活动都确立达标期限，这不仅提供了考验你是否确信能在某个具体日期之前实现关键性成果的机会，而且提供了评估不同任务之间相对优先顺序的机会。
为了帮助自己评估目标是否切实可行，我在每日安排中，对计划完成的每一项活动都规划了时间。假如我的计划要求我每周工作6天，每天12小时，那我就明白自己是不切实际的。
·编制计划
制订目标和行动计划，既为你提供了从思想上重视夺标的机会，也是你对承诺达标的一种确认。
此外，制订行动计划还有助于你和别人交流计划内容，有助于你把注意力始终终集中在那些对于达标最为重要的活动上面。
当初次接受数百万元的销售定额时，都会不知道如何去完成它。当着手制订行动计划时候，脱离困境的出路就会变得明显起来。
·监督结果
销售经理每个月都要和销售员进行二三次面谈。目的在于审核销售员的目标，并讨论任何有可能影响目标实现的关键性成果的问题。
当这些影响达标的问题超出了销售人员的控制范围时，销售经理应该调整目标，或修改实现关键性成果的预定期限。
绝大多数销售员由于四处奔跑、招揽生意，以至于很难让每个人始终埋头于方案工作，内部会议、产品培训以及其他的部门任务。
但无论如何，这种面对面的会谈还是提供了很好的机会，它可以审核销售员的行动计划，评估销售员是否仍然相信自己能够在预定的期限之前实现关键性成果。
至于我长时间与销售员审核一次行动计划，则无规则可言。重要的是，如果你开始错失关键性成果，那就必须足够频繁地审核你的进展情况，找出原因，以便采取修正措施。
·落实奖赏
落实奖赏将激励销售员实现自己的目标。一般销售员的奖金和加薪是建立在达标的基础上，而达标则是他们向各自的销售经理承诺兑现的任务。没有人会不受到金钱刺激的影响，这种影响所带来的受常识的感觉将激励销售员全力以赴的工作。
目标管理的9个步骤（示例）
1、制订目标
每月出售50万元的产品，成为公司的优胜者。
2、明确关键性成果
每月成交2笔。
3、评估优劣势
虽拥有可靠的安装基础，但竞争对手的新产品价格更具有优势
4、确立行动方针
采取电话销售攻势，以挖掘新客户；并成立一个“用户群，”以帮助自己调整销售时间。
5、规划资源
把80％的销售时间用于现有客户，20％的时间用于开拓新业务。
6、确立达标期限
8月1日之前实现销售目标。
7、编制计划
已经编制好计划，并且做好了销售活动的时间安排。
8、监督结果
与销售经理每周一次进展程度。
9、落实奖赏
一旦成为优胜者，就带人家人外出旅行一周。
总之，能够制订并遵循目标的人在工作方面更具效率，也更为成功。除此之外，他们还往往比那些得过且过的人表现得更为积极，更乐观，更热情。
一旦体验到制订目标的效果，销售人员就难以想象如何运用任何别的方式来安排的时间。但是，销售员不能守株待兔，而是要立刻行动起来，制定目标，构思计划，争取成功。
3．目标控制
营销目标控制远不是一个简单的过程，有四种不同的营销控制方法。
·年度计划控制
是高层管理人员与中层管理人员为了检查计划目标是否实现而使用的。
方法：销售分析
市场份额分析
销售…费用率
财务分析
顾客态度分析
·盈利率控制
营销会计人员为了检查公司在哪些地方赚钱，哪些地方亏损。
方法：产品、地区、顾客群、销售渠道、订单大小等盈利情况。
·效率控制：
职能管理当局，营销会计人员为了评价和提高经费开支率以及营销开支的效果。
方法：销售队伍、广告、促销和分配等效率。
·战略控制：
高层管理人员、营销审计人员为了检查公司是否在市场、产品和渠道等方面正在寻求最佳机会。
方法：营销有效评价手段、营销审计。
以上我们讨论了销售中的目标制定、目标管理及目标控制。我们知道市场竞争异常激烈，各企业应该增加营销管理的技能，使企业在日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟，飞速发展。
案例：
两药厂销售中的目标管理
A药厂在1997年初有一新产品上市，是一个在国际上较领先的产品，全厂上下都信心十足地定下〃1997销售年度完成6000万元的销售目标〃。而到1997年12月31日才完成了不到600万元且回款仅200万元，然而市场开发费用却以6000万元销售目标而投入。目标与现实、投入与产出反差巨大。
B药厂在1997年初也有一个中成药新产品上市，年初定下600万元的销售指标，年底却完成900万元。尽管全厂上下对能大大超额完成任务感到异常兴奋，欢欣鼓舞。然而从营销管理角度来看，这并非是一个让人值得高兴的事，我们看到同样目标与现实差距也是如此之大。
通过 A、 B两家药厂的情况可以看出 A药厂肯定失落感十足； B药厂欣喜若狂。然而从另一个角度来看， B药厂同 A药厂一样没有成功，因为他们在营销目标订立与管理上是一样失败的。我们可以看到国际上的大制药公司及国内的合资药厂如〃杨森〃、〃史克〃、〃施贵宝〃的目标制定与实际差距一般不会超过10％。
工作绩效与工作满意感
1．波特—劳勒激励模式
美国心理学家爱德华·劳勒和莱曼·波特于1968年在《管理态度与工作绩效》一书中提出了著名的波特—劳勒激励模式。在这一模式中，他们指出：一个人努力的程度是由工作所获得报偿的价值和个人感到努力后可能获得报偿的概率所决定的，而一个人的工作绩效主要依赖于努力的程度，同时还依赖于个人能力，个人的“角色认识”（即对工作方向、规范的认识）以及所处环境的限制。一个人的满意感取决于是所获报偿同个人自认为应获得报偿的一致性，如果前者大于可等于后者，会提高个人满意感，反之则会降低个人满意感。同时，一个人做出的成绩与效果（绩效）一方面直接影响他自认为应得的的报偿，另一方面也会影响到今后对该项工作的期望值。
激励=Prob（E→P）×Prob（P→O）×价值
Prob：概率 E：努力 P：绩效 O：结果
2．满意感与绩效的关系
好的工作绩效导致奖酬，而这种奖酬反过来导至满意感。满意感并不是像人们想象那样产生绩效，而是由绩效所产生的。下图反应了这一认识过程。
上图首先表明了绩效导致奖酬，而且它把两种奖酬和它们与绩效的联系区别开来。外在奖酬与绩效之间的波浪线是指这种奖酬与绩效并非完全相关的。外在奖酬主要是指组织控制的奖酬，比如工资、提升、职位身份和安全。这类奖酬常常用来满足低层次的需要。由于很难把这种外在奖酬直接与绩效联系起来，所以它们之间的关系相对较弱。中下层经理的工资与上司对他们的评价没有很大的相关性。
内在奖酬的情形正好相反，因为它们根据的是个人良好的工作绩效。这种奖酬受其他因素的影响较小，而与良好的工作绩