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二是联销计酬在上不封顶政策上的分歧。即销售员超额完成任务达到一定的指标后，激励力度应呈现递增还是递减？大多数企业都实行随超额增加而激励力度递减的政策，惟恐销售员收入太多而导致贫富差距拉大，并振振有辞曰：“兼顾公平”。其实正好与企业追求利润最大化的本质南辕北辙。销售员业绩越显著，企业的利润水平越高，单位产品利润的绝对额也越大。如果推行超额越大、激励力度越低的政策，实际上是在暗示销售员不用把太多的精力投入推销业务中，这不啻是一种完全错误的导向。明智的企业家应该摒弃这种选择。
销售员的工作是一种容易量化的工作，应注意不能只从产品销量上来考察，应联系销售价格、推销费用、货款回收速度、信息反馈的数量与质量，结合地区市场有关特点进行综合考察，长期追踪记录，不但把它作为销售员工资联销计酬的依据，而且要把它作为考核销售员敬业精神、业务水平及提拔使用的重要资料。销售员管理从定性管理过渡到定量管理是一种进步，只有科学核定指标体系并认真实施，才能不断提高销售员管理工作的水平。
：第六章：销售人员管理（中）
销售团队建设
成立一支团队是领袖的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。
1．团队的任务和目标
你为何成立这支团队？这个问题听起来似乎多余，但是，事实上在计划的初始，花在设定目标上的时间，对团队是否能够成功达成目标具有决定性的影响。确定你已经清楚设定了团队须解决的问题。
企业在不同的发展阶段，对销售队伍的要求，即销售团队的任务是不同的。企业发展初期，公司只有产品而几乎没有客户，这时销售团队的任务就是努力寻找目标客户，实现销售，迅速进行产品铺货。当企业已成立了三、五年后，公司的区域开发已基本完成，这时销售团队的重点已不是开发客户，而转移到维护客户关系，保持长期交易的阶段了。
销售团队目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。你要考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用，它能更有效地为消费者提供服务。人员推销是公司最花钱的联系和沟通工具，然而却又是最有效的工具。
·建立共识
团队成立初期，会议是增进团队精神及适应团队工作的一个好方法。安排一系列的热身会议，让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看法。要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的问题都有清楚的认识，同时在决定如何组织团队前，评量所有的可能性。最后，讨论和决定完成每个阶段性任务的期限。
·分析目标
目标会随团队是否要推选一套行动方案、是否要从事或推动某件事而有所不同。譬如说，推动改善方案的小组，可依据来自机构内部的回馈测量自己的成功率；一支作实事的团队，如产品小组团队，就要向降低成本和提升顾客满意度的目标努力；一支负责创造销售业绩的团队，则必须严控开支预算，并按时程表来推动工作。
·目标激励
有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。例如，在小额金融服务方面要在到最大最好的目标，就远比将抵押贷款的申请时间缩短为两天这个目标的激发力要大。如果可能，同时设定概括的和特定的目标，不过目标虽高，但仍要考量实际情形。因此，要确定每个人皆参与设定自己的目标，同时亦了解团队的共同目标。另外，对团队的任何需求不可妥协。要找出兼具适合团队工作和优良专业技能两项条件的最佳团队组合。
2．销售团队的成员
你的团队需要多少销售员？考虑这个问题的出发点，最好是考察一下正在发生的事情。
首先，将当前销售员实际做的事列出来，这包括：建立新的帐户，处理修订现有的帐目，展览新产品，接受再购订单，推销，催收欠款。接下来做的是，考虑有没有其它方法来完成这些工作。例如，相对于个人约见，利用电话推销已证明是一种完全可取的方法，尤其是当同种业务再度发生时。这就免去了推销员们传教士般的工作之苦，而这种传教士式的工作与电话是格格不入的。欠款可以通过信件催收吗？产品可以在展销会展览厅销售吗？只有回答了这些问题，我们才会肯定不会落入俗套：首先使公司受到决策的约束，然后寻找资料和原因来证明决策是正确的。那么，最好的方法是收集有关的合格资料，然后根据经验和直觉来执行这一决策。
所有推销员的活动可以大体上分成以下三项：
1。打电话 2。 工作旅行 3。 实施管理职能
这些便构成了销售员的工作量。如果我们第一步确定了销售员工作量的构成要素，那么按每月小时数计算，便可估计他目前活动所花费的时间，以及他目前工作量轻重的程度。这种估量活动可由某一位第三者完成。由销售员自己做更好。他们所要做的只不过是记录一下旅行的距离、打电话的起始时间以及推销的类型。然后，再对这些情况进行分析，从而得到每类销售中打一个电话需要时间的平均值，一个月内旅行的平均距离，不同地区（如城市、郊区或乡下）内行驶的平均速度。借助地图，考虑到与他们有关的时间价值观念以及相伴而生的对办公室工作和旅行的时间价值观，我们可以在反复试验的基础上对现有的客户帐进行分类。用这种方法，可以为销售员计算出公正合理的工作量，有必要的话，还可以加入一些必要的空间，以便于发现人才。
有时，这种分析得出的结果令人吃惊，因为经常发现公司的明星销售员的工作量比其他销售员的工作量少。后者由于他们本人的知识面以及其他因素的影响，经常不得不工作相当长的时间才能完成他的推销任务。
至少，你现在应该知道一个销售员的时间是怎样花掉的，也可大约地知道实际上有多少时间是用于销售。据此，你可以迅速地采取了一些措施：如举办了一个培训项目，使业务人员能更好地制定计划，以便把更多的时间花在销售上。
3．团队模式
团队的组成形态千变万化，其中有正式的也有非正式的，它们各自适合特定的任务。你要对团队目标和达成方式有清楚的概念，这样才能将任务分配给最适合的团队。
·正式的团队
正式的团队是机构最基本的组成形式，他们都是固定的单元，负责重复性的工作，具有特定明确的专长：
高层主管组成的跨职能团队汇集了高层专业知识；
各阶层组成的跨职能团队集中专业知识解决问题和执行计划；
各阶层组成的业务团队，将具有相关专长的人汇集在一起，以长期执行特定的计划；
支援团队就自己专长为机构内部提供专业后勤。
非正式的团队
一群来自公司各个部门的成员为应付突发事件，而临时聚集的工作团队，称为非正式的团队。此种团队可依问题特性做各种组合：
“临时专业团队”存在时间的长短随特定任务持续的时间而定；
“应变团队”，在出现特定的、一次性问题时，需讨论策略或寻找问题点；
“金头脑团队”拥有自主性和自发性，能用脑力激发出有创意的计划；
“临时工作小组”非正式地处理特定的、短期的任务和问题。
·正式与非正式团队的比较
团队越正式，则团队的领导就必须越有纪律：必须遵守公司规定和工作程序，要作报告，要记录进度，要有固定的成效。相应地，非正式团队则遵守非正式程序，解决问题的方法较自由，工作程序也不太严格。不过，一定要记住，领导正式或非正式团队一定要有成果取向，譬如，不可因“金头脑团队”激发创意时需要临时、自主、无束缚的工作性质就认为可不遵守纪律。
·团队模型的选择
执行团队
由高层领导人组成的跨职能团队，依角色需要选择成员，譬如：财务部经理。工作和特质：负责日常机构管理或部门运作；定期开会讨论议程及确定会